Во тој миг помислив: "забележи за себе, да излезе со подобра приказна, бидејќи овој сигурно ги прави луѓето непријатни". Направив една слаба шега заблагодарувајќи ги за тераписката сесија. Подоцна, еден од директорите ми дојде и рече дека групата е тивка, бидејќи тие не беа подготвени за степенот на автентичност и ранливост во таа приказна. Еве ја приказната и научените лекции.
Како добив отпуштен
Тоа не е секогаш добра вест кога главата на човечки ресурси те повикува и ве поканува на ручек. Научив тоа на потешкиот начин. Кога го стори тоа, немав поим дека бев отпуштен од работа во која бев помалку од 12 месеци. Доделувањето беше голема промоција на петиците на огромен успешен пресврт во друга деловна единица. Наместо самодоверба во моите сопствени способности, презедов ризична улога во една предизвикувачка ситуација. Бизнисот беше во опаѓање две години. Бевме зад за иновации.
Тоа беше врата врата на претходници кои траеа помалку од 24 месеци. Отпуштањето од работа за 12 месеци беше сосема нов рекорд! До тогаш мојата кариера беше ништо помалку од ѕвездени со промоции на секои две години, признанија на извршниот директор, акции опции. Така, секако, ова беше изненадување.
Не, корекција, тоа беше шок. За висок достигнувач како мене имало значителна срамност и многу бессони ноќи се прашував "каде тргнав погрешно?"
Што научив да бидам отпуштен
- Да се отпушти гради карактер . Морам да признаам, тоа не е одлично за егото. Мојот прилично брз пораст во организациите во кои работев, ми даде многу самодоверба. Она што ми недостасува беше понизност . Мислев дека сум непобедлив и самостојно може да се справи со било каков проблем, без разлика колку е сложен или вкоренет. Тоа не беше важно дека немав искуство во таа деловна единица и притисокот се зацврсти на брз пресврт. Сфатив дека сум бил неподготвен за ризиците што ги земав.
- Ние треба да го редефинираме раководството . Ние честопати мислиме на лидерите како луѓе кои се стратешки, донесуваат одлуки, ги движат работите напред. Тие водат од предната страна, поставувајќи визија за тоа што треба да се направи и да се натера другите да го сторат тоа. Она што го научив е дека ова е многу тесна дефиниција за лидерство . Во оваа можеби погрешно дефинирана раководство се чувствував огромен притисок да знам сè, да не покажам никаква слабост или несигурност во врска со одговорите на сложените прашања со кои се соочивме, и да признаам дека не сум во право. Јас не побарав помош. Јас не направив добра работа за управување со очекувањата надолу поради лажно чувство на одговорност и храброст. Верувам дека треба да направиме простор за лидерите да бидат ранливи, за да можат да кажат дека не знаат кога одговорите се уште не се јасни или ситуацијата се развива премногу брзо. Тоа подобро ќе им служи на нашите организации и квалитетот на одлуките што ги донесуваме.
- Неуспехот не ве прави неуспех . Отпуштен е многу потребен повик за будење. Научив дека неуспехот на работа не ми направи неуспех. По неколку недели интензивен срам, научив дека ќе преживеам. Компанијата ми понуди латерален потег во друга улога. Лицето кое ме замени беше врсник на тимот и научив (со некои потешкотии) како да се ослободам од она што се случило во минатото заради движење кон подобра иднина.
Мојата цел во писмена форма е да ги поттикнеме сите нас да разговараме за нашите неуспеси. Со тоа не потсетуваме дека не сме непобедливи. Расте понизност. Ги учи оние околу нас дека чинот на неуспех не направи лидер неуспех. Многу се плашев од неуспехот дека ми требаше време за да признаам дека сум во средината на тоа. Таа создава автентична култура каде што луѓето можат отворено да дискутираат за ризикот и да поттикнат поголема креативност и иновативност .
Најмногу од сè нè потсетува дека нам ни требаат сите, оние кои раководат од предната страна, оние кои водат одзади, оние што водат од страна и дека овие улоги не се фиксни врз основа на хиерархија, но се флексибилни врз основа на она што експертиза е најпотребна во ситуација и кој има најмногу да понуди.
Во затворање, се надевам дека ќе одвоите време да ги испитате некои од вашите неуспеси и можеби ќе ги споделите со луѓето со кои работите. Тоа создаде огромна врска со луѓето во просторијата тој ден за мене, и се надевам дека тоа го прави и за вас. На крајот на краиштата, тешко е да се влијае врз луѓето, освен ако не се чувствуваат поврзани со нас.
-
Хна Инам е говорник, успешен автор и извршен директор на Transformational Leadership Inc. Нејзината книга Wired for Authenticity (May, 2015) служи како камен-темелник за лидерите кои бараат автентичност и приспособливост во 24-часовно динамично, брза работно место. Претплатете се на нејзиниот блог на www.transformleaders.tv или поврзете го @hennainam.