Проектниот план е кулминација на прецизното планирање од страна на проект менаџер . Тоа е главниот документ кој води како функционира проектот . Според Институтот за проектен менаџмент , тоа е "формален, одобрен документ кој се користи за насочување на извршување на проектот и контрола на проектот". Тоа е план на планови, бидејќи документирани во него се намерите на проектниот менаџер за секој клучен аспект на проектот .
Наведени подолу се критичните елементи кои се наоѓаат во многу проектни планови. Организации имаат свои процеси и протоколи за она што треба да биде во план на проекти и, генерално, како ќе се кандидираат проектите, така што не сите планови за управување со проекти ќе ги имаат овие елементи. Сепак, менаџерите на проектот треба да ги земат предвид сите во фазата на планирање за да ја избегнат конфузијата и принудната импровизација во текот на фазата на изведување на проектот.
01 Цели на проектот
02 Опфат на проектот
Како и целите на проектот, обемот е дефиниран во Повелбата; сепак, раководителот на проектот треба дополнително да го подобри обемот во планот на проектот. Еден од најдобрите начини да се дефинира што е во рамките на проектот е да се дефинира што е надвор од опсегот. На пример, проект за автоматизирање на рачен процес ќе треба дефиниција на опсегот за тоа каде започнува тој процес и завршува соодветно да ги исклучува задачите што се надвор од опфатот на проектот. Оваа информација му помага на менаџерот на проектот да дефинира што е во обем.
03 пресвртници и големи резултати
Клучните достигнувања за еден проект се нарекуваат пресвртници. Клучните работни производи се нарекуваат главни испораки. Тие претставуваат големи компоненти на работата на еден проект. Проектниот план треба да ги идентификува овие елементи, да ги дефинира и да ги утврди роковите за нивно завршување.
Велат дека една организација презема проект за развивање на нов софтвер. Таквиот проект има и пресвртници и резултати. Главни испораки може да бидат конечната листа на деловни барања и листа на функционални барања кои ги имплементираат тие деловни барања. По тие, проектот може да има пресвртници на крајот на деловниот дизајн, крајот на тестирањето на системот, крај на тестирање за прифаќање на корисниците и датумот на објавување на софтверот. Овие пресвртници имаат работа производи поврзани со нив, но тие се повеќе за процесите од самите производи.
Преминот и главните рокови за испорака не мора да бидат точни датуми, но попрецизни се тие датуми, толку подобро. Нешто со крајниот рок во октомври може да се постигне секој ден во октомври од 1-ви до 31-ви, но рокот од 15 октомври мора да се исполни на или пред 15 октомври. Прецизни датуми им помагаат на менаџерот на проектот да направи точна работна дефект структура.
04 Распределба на работата
Структура на дефект на работата, или WBS, ги деконструира пресвртниците и главните резултати во проектот во помали парчиња, така што на едно лице може да му биде доделена одговорност за секој дел. Во развојот на структурата на дефект на работата, менаџерот на проектот разгледува многу фактори како што се предностите и слабостите на членовите на проектниот тим, меѓузависностите меѓу задачите, достапните ресурси и целокупниот краен рок на проектот.
Менаџерот на проектот е на крајот одговорен за успехот на проектот, но тој или таа не можат сами да ја извршуваат работата. WBS е алатка која менаџерот на проектот ја користи за да обезбеди одговорност за проектот, бидејќи му раскажува на спонзорот на проектот, членовите на проектниот тим и заинтересираните страни кои се одговорни за тоа. Ако менаџерот на проектот е загрижен за некоја задача, менаџерот на проектот точно знае кој да се состане во врска со таа загриженост.
05 Буџет
Буџетот на проектот покажува колку пари се наменети за реализација на проектот. Раководителот на проектот е одговорен за соодветно распределување на овие ресурси. За проект кој има продавачи, раководителот на проектот обезбедува испораките да се завршат според условите на договорот, со посебен осврт на квалитетот. Некои проектни буџети се поврзани со планот за човечки ресурси.
06 план за човечки ресурси
Планот за човечки ресурси покажува како проектот ќе биде екипиран. Понекогаш е познат како кадровски план. Овој план дефинира кој ќе биде на проектниот тим и колку од посветеноста на времето се очекува секој човек да го направи. Во развојот на овој план, менаџерот на проектот преговара со членовите на тимот и нивните супервизори за тоа колку време секој член на тимот може да посвети на проектот. Доколку вработените се потребни за да се консултираат за проектот, но не се дел од проектниот тим, тоа е исто така документирано во планот за екипирање. Повторно се консултираат соодветни супервизори.
07 План за управување со ризици
Многу работи можат да тргнат наопаку на некој проект. Додека секоја можна катастрофа или малолетник е непредвидлива, многу може да се предвиди. Во планот за управување со ризици, менаџерот на проектот ги идентификува ризиците за проектот, веројатноста тие ризици да се случат и стратегиите за ублажување на тие ризици. Менаџерот на проектот бара инпут од спонзорот на проектот , проектниот тим, заинтересираните страни и внатрешните експерти.
Стратегиите за ублажување се поставени за ризици кои можат да се појават или имаат високи трошоци поврзани со нив. Ризиците кои се веројатно нема да се појават и оние кои имаат ниски трошоци се забележани во планот; сепак, тие можеби немаат стратегии за ублажување.
08 План за комуникација
Планот за комуникации наведува како проектот ќе се пренесе на разни публика. Слично како и структурата на работата, планот за комуникации доделува одговорност за комплетирање на секоја компонента на член од проектниот тим.
Секоја порака има цел публика. Проект менаџери се обезбеди секоја порака е приспособена на својата специфична публика. Планот за комуникација им помага на менаџерите на проектите да обезбедат дека вистинските информации добиваат вистинските луѓе во вистинско време.
09 План за управување со засегнатите страни
Планот за управување со засегнатите страни идентификува како заинтересираните страни ќе се користат во проектот. Понекогаш заинтересираните страни треба само да добиваат информации. Тоа може да се води во комуникацискиот план. Доколку е потребно повеќе од заинтересираните страни, планот за управување со засегнатите страни нагласува како ќе се добие.
10 План за управување со промени
Планот за управување со промени поставува рамка за правење промени во проектот. Проектните менаџери имаат тенденција да сакаат да ги избегнат промените во проектот; сепак, промените понекогаш се неизбежни. Планот за управување со промени обезбедува протоколи и процеси за правење промени. Од клучно значење е одговорноста и транспарентноста што спонзорите на проектот, менаџерите на проектите и членовите на проектниот тим го следат планот за управување со промени.