Дефиниција и примери за тоа како да се вклучат вработените
Вклучувањето на вработените не е цел, ниту пак е алатка, како што се практикува во многу организации. Наместо тоа, таа е филозофија за менаџмент и лидерство за тоа како луѓето најмногу се способни да придонесат за континуирано подобрување и тековен успех на нивната организација за работа.
Солидна препорака за оние организации кои сакаат да создадат зајакнување, постојано подобрување на работното место е да ги вклучат луѓето што е можно повеќе во сите аспекти на работните одлуки и планирање.
Ова учество ја зголемува сопственоста и посветеноста, ги задржува вашите најдобри вработени и поттикнува средина во која луѓето избираат да бидат мотивирани и да придонесуваат.
Како да се вклучат вработените во процесот на донесување одлуки и континуираните активности за подобрување е стратешки аспект на вклучување и може да вклучат такви методи како системи за сугестија , производство на клетки, работни тимови , континуирани состаноци за подобрување, Kaizen (континуирано подобрување) настани, корективни акциони процеси и периодични дискусии со претпоставениот.
Интересно за повеќето процеси на вклучување на вработените е обуката за ефективноста на тимот, комуникацијата и решавањето на проблемите; развој на системите за наградување и признавање ; и честопати, споделување на придобивки направени преку напорите за вклучување на вработените .
Модел на вклучување на вработените
За луѓето и организациите кои сакаат модел да аплицираат, најдоброто што го открив беше развиено од работата на Tannenbaum и Schmidt (1958) и Sadler (1970).
Тие обезбедуваат континуум на лидерство и вклученост која вклучува зголемување на улогата на вработените и намалување на улогата на супервизори во процесот на донесување одлуки. Континумот ја вклучува оваа прогресија.
- Кажи: супервизорот ја донесува одлуката и го објавува на персоналот. Супервизорот обезбедува целосна насока.
- Продава: супервизорот ја донесува одлуката, а потоа се обидува да се посвети на персоналот со "продажба" на позитивните аспекти на одлуката.
- Консултирајте: супервизорот го повикува влезот во одлуката, а истовремено го задржува овластувањето да ја донесува конечната одлука.
- Придружете се: супервизорот ги поканува вработените да одлучат со претпоставениот. Супервизорот смета дека нејзиниот глас е еднаков во процесот на донесување одлуки.
- Делегат: надзорникот ја преобразува одлуката на друга страна.
Истражување на задоволство на вработените
Во една студија, "Влијанието на перцепцијата на стилот на лидерство, употребата на моќта и стилот на менаџмент на конфликти врз организациските резултати" од Вирџинија П. Ричмонд, Џон П. Вагнер и Џејмс МекКроски, истражувачите развија инструмент за мерење на задоволството на вработените користејќи овој континуум (раскажува, продава, консултира, се приклучува).
Нивното истражување открило дека "супервизорот кој сака да генерира позитивно влијание врз задоволството од надгледувањето, задоволството од работата и солидарноста и да ја намали комуникациската анксиозност, треба да се стреми да ги натера своите / нејзините потчинети да ја перцепираат како да користат повеќе вработени центри (консултирајте се-приклучи) лидерски стил ". Меѓутоа, во исто време, работникот не може да го види претпоставениот како отфрлачка одговорност за донесување одлуки .
Авторите понатаму заклучиле: "Ние веруваме дека релативно е јасно објаснување на овој наод: стилови на лидерство кои се приближуваат кон крајот на континуумот концентриран на вработените, значително го зголемуваат степенот до кој од подредените се бара да учествуваат во донесувањето одлуки и / или сами ја донесуваат одлуката.
"Кога овој пристап станува претерано, надзорникот може да се смета дека ги отфрла своите одговорности - лидерот на laissez-faire - или дури и напуштање на подредениот. Подредениот може да чувствува дека им е дадена поголема одговорност отколку што треба да ги бараат нивните ставови, се преоптоварени или недоволно платени за очекуваното работење. Од ваквите реакции може да се очекува дека ќе се рефлектираат во негативни исходи од типот забележан во оваа студија.
"Затоа заклучуваме дека додека надзорникот треба да се обиде да биде сфатен како вработува стил на лидерски ориентиран работник (консултантски-приклучок), тој / таа мора да одржи надзорна улога и да избегне да биде сметан за отфрлачка одговорност".
Референца: Tannenbaum, R. и Schmidt, W. "Како да се избере лидерски модел". "Харвард бизнис преглед", 1958, 36, 95-101.
Примери на фази на делегација во акција:
Ова се примери за секоја фаза на делегирање во акција.
Кажете: Корисно кога комуницирате за безбедносни прашања, владини регулативи, одлуки кои не бараат ниту да побарате внесување на вработените.
Продај: Корисно кога е потребна посветеност на вработените, но одлуката не е отворена за влијанието на вработените.
Консултирајте: Клучот за успешна консултација е да ги информирате вработените, на предниот дел од дискусијата, дека нивниот внес е потребен, но дека супервизорот го задржува овластувањето да ја донесе конечната одлука. Ова е нивото на инволвираност што може најмногу да го создаде незадоволството на вработените кога ова не е јасно за луѓето кои обезбедуваат влез.
Придружете се: Клучот за успешен приклучок е кога супервизорот навистина гради консензус околу одлуката и е подготвен да го задржи нејзиното влијание еднакво на оној на другите кои обезбедуваат влез.
Делегат: Менаџерот бара од персоналот за известување да преземе целосна одговорност за некоја задача или проект со определени датуми за повратни информации, додека менаџерот останува крајно одговорен за постигнувањето на целта.
Исто така познато како:
Учество на вработените и учество во управувањето