Наредбите го задушуваат критичкото размислување и ја намалуваат креативноста
Кога ќе дадете наредби, кажете му на некој да направи нешто.
" Стави ја датотеката на моето биро ", е налог. Така е, " Ставете го Роџер во доцната смена ". Кога ќе дадете налог, не дозволувате другиот да има никаква широчина да размислува што да прави или како да го стори тоа. Сите што можат да направат е да се усогласат со вашата нарачка. Со тоа, вие го потиснувате креативното и критичкото размислување и решавањето на проблемите и задушувањето на учењето.
Наместо да даваат наредби и да му кажуваат на што да прават, добри менаџери нудат насоки и обезбедуваат инструкции на високо ниво. Наместо да им кажувате на луѓето како да направат нешто, ќе им кажете што сакате да ги направите и остатокот оставете ги на нивните напори.
Моќта на барањето за влез наместо да издаде нарачка
Поефективен пристап од издавањето наредби е да се опише работата што треба да се заврши и да побара идеи и внесување. Повеќето луѓе сакаат да имаат одреден степен на контрола врз тоа како ја завршуваат својата работа. Вашата улога како менаџер е да ја опишете крајната цел или целта.
Вие поседувате "Што", меѓутоа, онаму каде што е можно, делегирајте го "Како" за да го охрабрате купувањето и да го поттикнете креативното размислување.
Кога ќе му кажете на вработениот што сакаш да направиш, наместо да даваш налог, им даваш слобода да излезеш на најдобар начин да ја завршиш задачата. Тие се соочат со предизвикот да размислуваат за себе и дури и да размислуваат креативно.
Додека нивните идеи можеби не секогаш одговараат на вашиот став за најдобриот метод за да ја завршите задачата, важно е да се препознае дека може да има неколку ефикасни методи за да ја завршат работата. Можеби вработениот ќе излезе со подобар пристап.
Научете како да ги презентирате новите задачи како предизвици. Опишете го основниот проблем што треба да се реши или можноста да се реализира. Ако е можно, опишете ги целите за задачата. И потоа, потпирај се на еден од најефикасните прашања на менаџерот: " Како сакаш да одиш во врска со справувањето со оваа задача? "
Користете ги следните прашања, вклучувајќи:
- Што гледате се различните пристапи за завршување на оваа задача?
- Кој од можните пристапи го гледаш ќе земеш?
- Кои се придобивките од вашиот пристап?
- Кои се некои од потенцијалните ризици?
- Каква помош ќе ви требаат од мене или од другите?
Вашите отворени прашања ги зајакнуваат вашите вработени. Наместо да барате од нив да се усогласат со нивната перцепција за вашиот метод, ги охрабрувате да размислуваат многу за задачата и за импликациите на различните пристапи. Вашата подготвеност да им дозволите да го изберат пристапот, покажува дека им верувате на добрите одлуки. Вашиот предизвик да размислите преку потенцијалните ризици ја зголемуваат нивната можност за избегнување или ублажување на тие ризици.
Бидете специфични во однос на предвидените резултати
Налозите обично се многу јасни при опишување на задачата и посакуваните резултати оставаат простор за толкување. Значи, кога давате инструкции наместо нарачки, треба експлицитно да ги дефинирате предвидените резултати.
Наместо да се каже, "Би сакал да ги разгледате податоците од минатиот месец и да се вратам кај мене", да биде попрецизно. На пример, би можеле да речете: " Прегледајте ги податоците за минатиот месец. Идеално би сакал да ја слушнам вашата анализа на податоците и препораките за тоа како треба да продолжиме. напорите тука се од клучно значење за оваа иницијатива. Состанокот е во четврток, па ако го комплетирате ова до вторник, тоа ни дава време да разговараме преку вашите наоди и препораки за време на нашиот неделен состанок во средата наутро.
Кога поставувате насока, секогаш означувајте:
- Она што го барате.
- Употребата или контекстот на задачата.
- Наменети резултати.
- Временска рамка или по потреба, специфичен датум на доспевање.
- Вашето ценење за напорите на поединецот.
Кога нарачките се прифатливи
Исклучоци од правилото "Не давајте наредби" вклучуваат ситуации во кои се вклучени итни случаи или здравјето или безбедноста на поединците. Десниот налог во вистинско време може да спаси животи, да ги спречи повредите и да ги одбрани потенцијалните катастрофи. Од воена до спроведување на законот за спроведување на пожар или во болницата за итни случаи соба или операција сопствена, има апсолутно ситуации во кои се потребни директни нарачки. Меѓутоа, ако вашето опкружување е помалку променливо од тие ситуации, користете нарачки повремено.
Во крајна линија:
Вашата работа како менаџер е да работите работите. Сепак, тоа исто така значи да се прават работите преку други. Кога ќе дадете наредби, ја ограничувате групата на ниво на експертиза. Кога давате инструкции, им дозволувате на вработените да придонесат што можат. Следниот пат кога ќе почнете да дадете нарачка, давајте инструкции наместо тоа. Кажете му на вработениот јасно она што сакате да го направите. Нека видат како да го направат тоа. Тоа е подобро решение за двајцата вас.