За да дознаете повеќе за перформансите и потенцијалната матрица од девет кутии и зошто таа може да биде толку ефективна алатка за планирање на сукцесивноста и развој на лидерството, видете 8 Причини за искористување на перформансите и потенцијалната матрица за девет кутии за планирање на сукцесија и развој на лидерство.
1. Земете некоја помош за да ја користите за прв пат.
Една од придобивките од користењето на девет кутија за да се процени и развие талент е нејзиниот недостаток на сложеност.
Додека алатката може да биде едноставна, динамиката на луѓето што ја користат оваа алатка не се. Немојте да ја потценувате износот на анксиозност што може да предизвика ако тимот никогаш досега не направил такво нешто (ранг вежба). Девет-кутија е најдобро ако се користи од страна на тим и олеснета од некој кој има искуство со процесот. Ова може да биде лице со хумани ресурси, OD консултант, некој одговорен за развој на лидерство или планирање на сукцесија, или надворешен консултант. Откако тимот го употребил неколку пати, тие обично можат сами да го направат тоа, но сепак помагаат некој да го олесни дијалогот, да забележи итн. Ако сте практикант за управување со талент, обидете се да затегнете некого со стручност, да ангажирате некого да ве водиме низ вашиот прв, или барем да соработувате со некој за да ве подготвиме.
2. Имате пред-средба.
Прегледајте го деветте кутии и обратете се пред тимот пред да го користите за да бидете сигурни дека сите тие ќе разберат и купат во целта и процесот.
Прегледајте ја механиката за тоа како да ја пополните мрежата, заедно со неколку хипотетички примери. Најдобро е претходно да одлучи како ќе се оцени ефикасноста (користете модел на компетентност за лидерство ако го имате) и како ќе се процени потенцијалот (користете специфични потенцијални критериуми). За перформанси, најдобро е да се користи тригодишен просек, а не само една година.
Ова е време да се воспостават основните правила, особено околу однесувањето и доверливоста.
3. Подготовка.
Дали секој менаџер пополнува мрежа за своите вработени и олеснувачот ги собира и консолидира. Можете исто така да побарате други релевантни информации, како што се години во тековната состојба, статусот на разновидност или ризикот за задржување. Обично секој менаџер ги планира менаџерите за директен извештај (по едно ниво, така што ги споредуваме јаболкото со јаболка). Потоа ги консолидирам сите имиња, по ниво на една мастер организациска мрежа.
Можете да почнете со состанок од два до четири часа, но обично ќе потрае еден до два последователни состаноци за да завршите. Донесете копии од консолидираната мрежа за секој учесник. Како олеснувач на средбата или консултант, јас често ќе му дадам на лидерот на состанокот преглед на резултатите и разговараат за потенцијалните нагазни мини, особено ако тоа е прв пат да се работи со тим.
4. Прв чекор.
Тоа е полесно подигање на некој во 1А кутија (највисоки перформанси и потенцијал), каде што мислите дека може да има малку несогласување. Побарајте од менаџерот на спонзорот на вработениот да го објасни образложението за проценката. Прашајте многу луѓе, а потоа ги поканите сите други да коментираат.
Не брзајте; користа од овој процес е во дискусијата. Можеби изгледа бавно во почетокот, но темпото ќе се подигне, бидејќи тимот ќе се запознае со процесот.
5. Поставете ги вашите "репери".
Откако сите партии имаа можност да зборуваат, ако има договор, тогаш имате репер за високи перформанси и потенцијал (1А) за сите други да се споредуваат. Ако не се согласувате со перцепцијата, прашајте го менаџерот на спонзорот ако сакаат да го променат својот ум врз основа на повратни информации - обично тие прават - но ако не, оставете го тоа. Изберете друго име додека не го утврдите репер .
6. Разговарајте за толку многу имиња како што дозволува времето.
Потоа можете да разговарате за останатите имиња во полето 1A, а потоа преместете се во граничните полиња (1B и 2A). Потоа преминете кон кутијата 3C, и повторно, олеснете дијалог за да воспоставите уште еден репер за ниски перформанси и потенцијал.
Продолжете со дискусијата за секое лице, или колку што дозволува времето.
7. Разговарајте за развојните потреби и активности за секој вработен.
Ако времето дозволува, или, најверојатно, на следен состанок, тимот може да разговара за индивидуалните планови за развој (ВРЛ) за секој вработен. За планирање на сукцесијата, фокусот треба да биде во горните десничарски кутии (1А, 1В и 2А) - ова е голем потенцијал на организацијата. Друга опција е да се разговара за развојот како дел од дискусијата за оценување, додека се дискутира за силните страни и слабостите на лицето. За сиромашните изведувачи (3C), акционите планови треба да се дискутираат и да се договорат.
8. Следење на квартална основа за следење на плановите за развој.
Без мониторинг и следење има добри шанси развојните планови да бидат игнорирани или да се лизгаат. Организации кои се посветени на развојот на талент ги следат нивните ВРЛ како и секоја друга важна деловна метрика. Она што се мери се добива.
9. Повторете го процесот на проценка најмалку еднаш годишно.
Организации се динамични - луѓето доаѓаат и си одат, а перцепциите за перформансите и потенцијалот можат да се променат врз основа на резултатите и однесувањето. Важно е да се ревидира процесот за ре-оценување и ажурирање на плановите за развој на редовна основа.