Методологиите одоздола се користат во многу аналитички сценарија, како што се економисти, економетричари, научници за управување , финансиски аналитичари , буџет аналитичари, аналитичари за хартии од вредност, главни финансиски офицери (CFOs) и контролори , меѓу другото.
Како точка на споредба, исто така, ја гледаме нашата дискусија за приодот од врвот надолу кон буџетирање и предвидување. И двата процеса често се користат истовремено, што функционираат како проверки еден врз друг.
Примери во буџетирањето
Во производството на буџети за корпоративните трошоци, буџетите за приходи и капиталните буџети, приодот одоздола ќе вклучува прво поставување на најтопло ниво на секоја ставка за известување за управување , за секоја единица за известување или оддел во рамките на хиерархијата за известување за управување. Според овој пристап, вкупните буџети на секое повисоко ниво на хиерархија би биле произведени со додавање на буџетите на ниво веднаш подолу.
Дополнително, во ситуации кога одделот за корпоративно буџетирање наметнува вистински пристап одоздола, секој оддел или деловна единица ќе мора да работи нагорно од проекцијата на секоја ставка за трошок и приход. На пример, буџетскиот биланс на одделот може да вклучува прецизни прогнози за плати и бонуси за секој поединец кој е предвиден да биде на персоналот (овозможувајќи точно кога ќе се додадат нови вработувања).
Потоа тие ќе ги намалат трошоците за надоместоци за вработените од овие плати, а можеби и трошоци за користење, врз основа на стандардни претпоставки за квадратни снимки за секој вработен (прилагодувајќи се на разликите во канцеларискиот простор поврзан со ранг, назив на работа или плата ).
Примери во предвидувањата за продажба
Пристапот од долу нагоре за прогнозирање на продажби создава проценки за секој специфичен производ или компонента, а можеби и од други димензии како што се каналот за продажба, географскиот регион, тип на клиент и / или специфичен клиент.
Уште еднаш, предвидувањата за пошироки класи на производи или компоненти, како и за пошироки агрегати на каналите за продажба, географски региони, типови на клиенти и категории на потрошувачи, ќе бидат произведени со придвижување на веќе направените предвидувања на многу поспецифични нивоа.
Силни страни на пристапот од дното
Предвидувањата и буџетирањето на начин одоздола-up имаат сила да го привлечат вниманието кон одредени категории на расходи, излез и приходи, што е неопходно за планирање и управување со активностите на поединечни извештајни единици, одделенија, постројки итн. Поставување на ангажирање, планирање и планови за производство, на пример, бара таква специфичност.
Слабости на пристапот од дното-нагоре
Во некои случаи, предвидувањата на ниски нивоа на агрегација и високи нивоа на специфичност, кога се претвораат во повисоки нивоа на агрегација, имаат тенденција да бидат многу помалку точни од предвидувањата произведени од почетокот строго на оние високо агрегирани нивоа. Тоа е затоа што грешките направени на повеќе специфични нивоа може да се соединат во процесот на собирање на подетални предвидувања и проценки. Ова е особено точно ако проекционите грешки на подеталните нивоа имаат тенденција да одат во една насока (т.е. сите кон повеќе или под проценки), наместо да покажуваат случајни обрасци на повеќе и под проценки.
Да се биде поспецифичен, во процесите на буџетирање постои вградена пристрасност за ниско ниво на предвидувања и списоци со желби за да се бара прекумерно трошење и бројот на вработените, притоа проектирајќи прекумерно ниски приходи. Во интерес на линиските менаџери е да се регистрираат потребите за повеќе ресурси отколку што е апсолутно неопходно, а истовремено да се направат помалку приходи и генерирање на профит отколку што треба да бидат способни да произведат. Ова е играчка вештина поврзана со бенчмаркинг и компензација на успешност, за да се зголемат шансите дека ќе ги надминат целите и со тоа да бидат наградени соодветно.
Исто така, во прогнозирањето на продажбата, постои нормална пристрасност за продажните тимови и менаџерите на производи за да влезат во lowball проценки, од истите причини како артикулирани веднаш погоре во однос на буџетирањето.
Едно решение
Долги години, AT & T's Western Electric дивизија, стариот производител на опрема на Bell System, користеше процес на прогнозирање на продажби, што неговото управување често се карактеризираше како "долу нагоре, надолу и средно". Со други зборови, робусната методологија одоздола нагоре беше споредувана со резултатите од приодот од врвот надолу.
Следеше процес на помирување во кој деталните проекции одоздола беа приспособени за да се вклопат во агрегатите што менаџментот одлучи, на начин кој беше повеќе уметност отколку науката, го направија најмногу смисла.