Промената е природна и добра. Реакцијата на промена е непредвидлива, но може да се контролира.
Промена
Ништо не е толку вознемирувачко за луѓето како промени. Ништо нема поголем потенцијал да предизвика неуспеси, губење на производството или опаѓање на квалитетот. Сепак, ништо не е толку важно за опстанокот на вашата организација како промена. Историјата е полна со примери на организации кои не успеаја да се променат и кои сега се изумрени.
Тајната за успешно управување со промените , од перспектива на вработените, е дефинирање и разбирање.
Отпорот кон промени доаѓа од страв од непознатото или од очекување на загуба. Предниот крај на отпорноста на индивидуата кон промена е како тие ја доживуваат промената. Назад-крај е колку добро тие се опремени за да се справат со промените што ги очекуваат.
Степенот на отпорност на промени на поединецот се одредува со тоа дали тие ја доживуваат промената како добра или лоша, и колку тешки тие очекуваат влијанието на промената врз нив. Нивната крајна прифатеност на промената е функција на колку отпор има личноста и квалитетот на нивните способности за справување и нивниот систем на поддршка.
Вашата работа како лидер е да се справи со нивниот отпор од двата краја за да му помогне на поединецот да го намали на минимално ниво кое може да се управува. Вашата работа не е да го булдозирате нивниот отпор за да можете да напредувате.
Перцепцијата е најважна
Ако го поместите бирото на вработениот шест инчи, тие не можат да забележат или да се грижат.
Сепак, ако причината што ја преместила тие шест инчи е да се вклопи во друг работник во соседната биро, може да има висок отпор кон промената. Тоа зависи од тоа дали оригиналниот вработен смета дека вработувањето на дополнителен работник е закана за неговата работа или го гледа вработувањето како доведување во некоја потребна помош.
- Промоцијата обично се смета за добра промена. Сепак, вработен кој се сомнева во нивната способност да се справи со новата работа може силно да се спротивстави на промоцијата. Тие ќе ви дадат сите видови на причини поради кои не сакаат промоција, само не вистинската.
- Може да очекувате вработените од повисоко ниво да бидат помалку загрижени поради тоа што се отпуштени затоа што имаат заштеди и инвестиции за да ги поддржат за време на пребарување на работа. Меѓутоа, поединецот може да почувствува дека се преврзани и дека потрагата по работа ќе биде долга и комплицирана. Спротивно на тоа, вашата загриженост за отпуштен вработен со ниски приходи може да биде неоснована ако тие го застрелале гнездото јајце во пресрет на сечењето.
- Вашиот најдобар продавач може да се откаже од преземањето на нова, високо потенцијална сметка, бидејќи тие имаат ирационално чувство дека не се облекуваат доволно добро.
Ако се обидете и булдозирате овој отпор, ќе пропаднете. Вработениот чие работно место мораше да се движи ќе развие проблеми во производството. Највисокиот работник кој продолжува да ја намалува промоцијата може да престане наместо да продолжи да измислува оправдување за да ве одбие. И продажбата на врвни продавачи може да се намали до тој степен што ќе престанете да ги разгледувате за новата сметка. Наместо тоа, го надминувате отпорот со дефинирање на промената и со меѓусебно разбирање.
Дефиниција
На предниот крај, треба да ја дефинирате промената за вработениот колку што е можно повеќе детали и што е можно побргу. Обезбедете ажурирања додека работите се развиваат и стануваат појасни. Во случај на масата што треба да се премести, кажете му на работникот што се случува. "Ние треба да внесеме повеќе работници, а нашата продажба се зголеми за 40 отсто, и не можеме да го исполниме тоа барање, дури и со многу прекувремена работа. За да направиме простор за нив, ќе треба малку да ги смениме работите". Можете дури и да ги прашате вработените како мислат дека просторот треба да биде преуреден. Вие не мора да ги прифатите нивните предлози, но тоа е почеток за разбирање.
Дефиницијата е двонасочна улица. Покрај дефинирањето на проблемот, треба да ги натежите вработените да ги дефинираат причините за нивниот отпор.
Разбирање
Разбирањето е исто така двонасочна улица.
Сакате луѓето да разберат што се менува и зошто. Исто така, треба да се разбере нивната неподготвеност.
- Треба да им помогнете на вашите луѓе да разберат. Тие сакаат да знаат што ќе биде промената и кога ќе се случи, но исто така сакаат да знаат зошто. Зошто сега се случува? Зошто не можат да останат работите како што отсекогаш биле? Зошто ми се случува?
- Исто така е важно тие да разберат што не се менува. Не само што ова овозможува една мала работа за која може да се нагласи, туку исто така обезбедува и сидро, нешто да се држи до кога се соочуваат со ветришта на неизвесност и промени.
- Треба да ги разберете нивните специфични стравови. За што се загрижени? Колку силно се чувствуваат во врска со тоа? Дали тоа го гледаат како добро или лошо?
Управување со ова прашање
Не се обидувајте да ги рационализирате работите. Не трошете време посакувајќи луѓето да бидат повеќе предвидливи. Наместо тоа, фокусирајте се на отворање и одржување на јасни канали за комуникација со вашите вработени , така што ќе разберат што доаѓа и што значи за нив. Тие ќе те ценат за тоа и ќе бидат попродуктивни пред и по промената.