1. Клучна личност замина . Ова остава празнина и можност да ја доведе во прашање постојната структура.
Ова е во спротивност со она што ве раководи учебниците за управување, организациски листи обично се градат околу поединци, а не "позиции". Кога еден од клучните поединци ќе замине, позицијата треба да остане.
2. Има проблеми. Тука спаѓаат неефикасноста, неусогласеностите на талентите, улогите кои се преклопуваат, нерамнотежата на обемот на работа и други оперативни прашања. Работата не се прави или не се прави добро.
3. Тоа е потребно за да се искористи нова можност. An пример ќе биде нов пазар, производ или услуга и вашата актуелна структура едноставно не е дизајнирана да ги поддржи вашите нови деловни цели.
Иако ова се добри причини, важно е да се размисли за реорганизација како само една можна алтернатива. Честопати има многу помалку непушачки начини за постигнување на истите цели.
Кој треба да се вклучи во реорганизација?
Ако е вклучен само лидер на одделот, постои пропуштена можност за критички влез и за купување.
Од друга страна, ако целата е вклучена, трансформацијата може да биде премногу слаба, а интересите на самопослужување да дојдат на патот. Најдобар избор е наоѓање на средината на земјата составена од лидер и мал тим доверливи советници. Овие се обично лица кои имаат доволно доверба во својата позиција со новата компанија за да ги остават своите интереси настрана.
Процесот на организациски промени
Иако не постои совршена наука за тоа како се одвива реорганизацијата, тука се и некои совети:
1. Започнете со стратегија. Клучно е да се знае каде оди организацијата или тимот. На пример, она што е важно, што не е, и кои се конкретните цели? Иако ова звучи очигледно, тоа е често занемен чекор. Ако се борите со стратегијата, тогаш научете како да креирате еден пред да ја реструктуирате организациската шема. Запомнете, структурата секогаш ја следи стратегијата.
2. Развијте ги вашите критериуми. Наведете ги проблемите што се обидувате да ги решите и можностите што ги барате. Следно, стапка на секој високо, средно или ниско според приоритет. Ова станува критериум кој ќе го користите за да ги оцените алтернативите на дизајнот и да го измерите вашиот успех.
3. Развивање и евалуација на алтернативи на дизајнот. Многу тимови се заљубуваат во една идеја, а потоа поминуваат сето време или се обидуваат да ја оправдаат идејата или да ја усовршат. Наместо тоа, излезе со три до четири идеи и ги рангираме оние против вашите критериуми. Запомнете, ниту една опција не е совршена. Секогаш постојат компромиси и ризици. Вие едноставно го избирате најдобриот и изложувате акционен план за ублажување на ризиците.
4. Тестирајте го финалниот дизајн со сценарија.
Поминат време тестирање на дизајнот со дискусија за тоа како различни деловни процеси ќе работат во рамките на новата структура.
Овие "што ако" дискусии помагаат во фино нагодување на структурата и разјаснување на улогите.
Што носи лидерство во промената
Пред да направите какви било промени, треба да ја направите вашата домашна задача и добро место за почеток е разгледување на "Десетте модели за водечка промена".
Вредноста на комуникацијата и учеството на тимот.
Комуникацијата не е еднонасочна објава за промената, или нешто друго. Заинтересираните страни, вклучувајќи ги и вработените, се со поголема веројатност да стапат на брод ако не ги споделувате само "што" и "зошто", туку објаснете ги алтернативите што не ги зеле предвид и зошто. Нека заинтересираните страни знаат дека сфаќате дека не постои еден совршен избор и да се признае потенцијалниот недостаток на вашиот план. Овој вид на искреност, отворен дијалог и автентичност се зголемуваат подобро отколку обидот да се "продадат" вашите идеи за промени како совршено решение. Ако ги третирате луѓето како интелигентни возрасни лица, почитта што ќе ја покажете, ќе се врати двократно, заедно со поддршката на засегнатите страни.
Не очекувајте луѓето да го разберат или веднаш да се купат во неа - шансите се, прво не сте (видете "маратонски ефект").
Откако ќе комуницирате со неопходните луѓе, немојте да бидете срамежливи да побарате помош. Тоа е човечка природа дека луѓето ќе го поддржат она што тие го помогнале да создадат и додека вашиот тим можеби немал можност да ја креира новата организациска структура, тие можат да играат огромна улога во спроведувањето на новата структура. Ова е уште една можност за да добиете вреден придонес за да ја прилагодите новата структура.
Реорганизациите се секогаш непушачи и полн со предизвици и ризици. Тие никогаш не треба да се земаат лесно, и секогаш треба да имаат рок на траење од најмалку пет години. Ако ги следите овие упатства, ќе имате подобра шанса за постигнување на вашите цели и минимизирање на нарушувањата и анксиозноста.