Паметни менаџери брзо учат да се осврнат на стручноста на членовите на тимот за да изградат тимски и групни перформанси и да го поддржат индивидуалниот развој.
Со други зборови, паметните менаџери учат да се ослободат од тоа да бидат експерт за секоја тема и да развијат нови експерти за нивните тимови.
Што имаш овде нема да го пресечеш напред
За многумина првпат менаџери навикнати да служат како експерт во нивните улоги како поединечни соработници, пуштањето на овој дел од работното место на персоналот е тешко. Луѓето кои се многу компетентни на своите работни места, со својот успех го поврзуваат својот технички или специјализиран акумен - станува дел од нивниот професионален и личен идентитет.
Она што не успеваат да го препознаат е дека правилата за опстанок и успех се сменија - со помал акцент на нивното специјализирано знаење и повеќе ставен на нивната способност да постигнат деловни резултати преку други. Неуспехот да се разбере и прилагоди на оваа нова реалност создава широк спектар на проблеми за менаџерот и членовите на тимот.
Кога менаџерот дејствува како експерт, се појавуваат фрактури на стрес
Менаџерот кој инсистира да ја задржи улогата на експерт, додава стрес кон нејзиниот тим на повеќе начини.
Некои од најчестите вклучуваат:
- Членовите на тимот сметаат дека нивната техничка експертиза е девалвирана од инсистирањето на менаџерот да ги обезбеди сите одговори или секогаш да има конечен одговор.
- Наместо да гради тимска атмосфера, менаџерот како експерт ја зајакнува хиерархиската средина.
- Поединци стануваат огорчени со текот на времето како што ги препознаваат нивните идеи и мислења не се бројат. Ова незадоволство се манифестира или како агресивно однесување или, што менаџерот го толкува како лоши ставови.
- Личната иницијатива исчезнува кога членовите на тимот се навикнуваат на менаџерот кој ги снабдува сите одговори.
- Општата перформанса трпи како што работната средина на групата се врти кисело и како менаџер повеќе станува тесно грло, при што членовите на тимот чекаат да се потпира на секое прашање.
Кога новите менаџери мора да потонат или да пливаат
Премин од индивидуален соработник на менаџер е предизвик. Стапката на избршување или разместување на менаџерите за првпат е неприфатливо висока во многу фирми во голема мера затоа што има малку предвремени обуки кои се нудат, па дури и помалку пост-промотивни тренери. Многу менаџери се оставени да потонат или пливаат со своите нови должности. Кога се соочуваат со висок степен на двосмисленост во врска со својата нова улога, тие природно се враќаат на она што порано работеле за нив: нивната способност да се движат со тешки проблеми со тоа што се потпираат на нивните специјализирани знаења.
Ако се чувствувате како живеете во слично сценарио, тука се шест идеи за да се олесни преминот од експерт на менаџер без да се воведат фрактури на стрес опишани погоре.
Шест идеи за да ви помогнеме да преминете од соло експерт на ефективен менаџер
- Преиспитај ја својата мисија. Како менаџер, вашата нова мисија е да создадете работна средина со вашиот тим која ги охрабрува да работат најдобро. Вашата техничка експертиза никогаш не е фокусна точка. Овозможувањето на членовите на тимот да се развијат, а потоа да покажат својата експертиза оди во срцето на вашата мисија.
- Фокусирајте се на култивирање на довербата . Континуирано потврдување на вашата техничка експертиза се бори против процесот на градење доверба. Наместо тоа, поставувајте прашања и поттикнете ги поединците да ги понудат и да ги следат нивните идеи. Вашата подготвеност да им дозволите да експериментираат, па дури и да се сопнуваат покажуваат вашата доверба и поддршка.
- Учат. Има разлика помеѓу копродукција на работата на членовите на вашиот тим кои ги снабдуваат одговорите или спротивставени идеи и ги учат што знаете. Менаџерите кои предаваат, особено на нивоата на фронтот, го поддржуваат развојот на членовите на тимот на неопходен начин.
- Отпорност на вашиот инстинкт да одговори и наместо тоа, прашајте едно едноставно прашање . Најважното прашање што менаџерот може да го распореди на дневна основа кога членовите на тимот донесуваат насоки е: "Не сум сигурен. Што мислите дека треба да направите? " Вашиот инстинкт е, се разбира, да одговори на првичната истрага врз основа на вашата техничка експертиза. Во многу случаи, одговорот може да ви биде болно очигледен. Сепак, вашиот најдобар начин на дејствување е да се потисне потребата да се даде одговор и да се побараат нивните идеи. Со тоа, вие го стимулирате критичкото размислување, и вие покажуваат дека им верувате на луѓето да размислуваат и да дејствуваат за себе.
- Промовирање тим и индивидуално учење . Клучен дел од успехот во вашата мисија да создадете работна средина која го поттикнува растот и перформансите е да ги моделирате однесувањето неопходно за учење. Инвестирајте во членовите на тимот, каде што е можно. Испратете ги на техничка или предметна обука. Дајте им време да посетуваат едукативни семинари или webinars. Изградба на тим ресурси библиотека. Охрабрете ги да ги предадете на групата она што го учат од своите напори.
- Користете позитивни повратни информации за зајакнување на индивидуална и тимска иницијатива Во прилог на горенаведените акции, од суштинско значење е да понудите позитивни повратни информации за поединци или групи кои покажуваат иницијатива и се справуваат со тешките проблеми на работното место. Направете повратни информации вредни со наведување на позитивното однесување и влијанието што го имале врз резултатите. Исплакнете и повторете на дневна основа.
Во крајна линија
Успехот како менаџер е помалку за вашиот технички acumen и повеќе за вашата способност да се извлече од најдобрите во другите. Експертизата што толку добро ни служеше во минатото сега мора да заземе задно седиште на нови вештини фокусирани на поддршка и развој на други. Започнете со reframing вашата професионална мисија, а потоа се концентрира на одгледување на нов слој на вештини кои ќе го поддржи вашиот раст како менаџер и лидер.