Помогни им на луѓето да успеат и да се подобрат
Можете да ја подобрите продуктивноста, мотивацијата и моралот со ракување со управувањето со перформансите на нови начини.
Во ова интервју со Роберт Бакал, авторот за управување со перформанси (McGraw-Hill Professional), ќе ви помогнеме да истражите што да направите поинаку.
Сузан Хитфилд: Роберт, во својата книга за управување со перформансите, она што го препорачувате наместо традиционалната годишна проценка во која менаџер му подарува формулар на вработен со рејтинг и преглед на претходната година?
Роберт Бакал: Јас можам да ви дадам неколку одговори на ова. Да почнеме со основните принципи. Управување со ефикасноста е во тоа што сите успеваат и се подобруваат. За да се случи тоа, менаџерот и вработениот треба да работат заедно во процесот на комуникација за да ги идентификуваат бариерите за успех (дали се од вработениот или системот на работа) и да изградат планови за надминување на тие бариери.
Значи, во извесна смисла, секој метод што го прави тоа ќе успее. Оценките и годишната ревизија немаат детали за тоа да се случи, освен ако менаџерот не е одличен.
Мојот предлог е да се фокусирам 90 проценти од времето за управување со перформансите за планирање на изведбата и комуникација во текот на целата година. И, преминете на конкретни, мерливи цели.
Ниту еден систем не е совршен. Она што треба да направите е да се најдат начини да се подобри ефикасноста, а понекогаш и тоа значи дека менаџерот и вработениот треба да го дознаат најдобриот метод за употреба во нивната единствена ситуација.
Heathfield: Кој е фокусот на дискусијата за време на прегледот или евалуацијата, или како што би сакал да го наречам, средба за развој на изведба ?
Бакал: Многу ми се допаѓа ова прашање. Единствено најважното сложено прашање е: Какви работи ја отежнаа работата и што треба да направиме во наредната година за да ви помогнеме да станеме попродуктивни?
Дискусијата треба да биде прогресивна и да не биде ограничена на "дефицити" на вработените, но исто така и дефицити во работи како што се работното, работната комуникација и така натаму.
Хитфилд: Колку често ги препорачувате менаџерите да ги одржуваат овие сесии со луѓето кои ги пријавуваат?
Бакал: Препорачувам менаџерите да имаат неформални кратки разговори еднаш на секои неколку недели - тоа е како пет-десет минути како се одвиваат разговорите. Држете тримесечни дискусии кои се малку поорганизирани. Распоред на преглед на годината што е навистина само преглед.
До моментот кога ќе се случи прегледот на годината, сè требаше да се дискутираше порано. Нема изненадувања.
Heathfield: Како да воспоставите комуникациски систем за да добиете врвни перформанси и вредност од секој вработен, во климатските услови на работното место дизајнирани да стимулираат поголема продуктивност и од менаџерите така и од вработените?
Бакал: Се плашам дека тоа е она што го нарекувам консултантско прашање .
Тоа е, не е можно да се понуди рецепт кој ќе одговара на сите. Одговорот е дека зависи, и без да се направи дијагноза на една организација, не може да се сугерира ништо без да се заврши ништо да се каже ништо.
Со други зборови, секоја организација е различна и бара различни работи, бидејќи тие исто така почнуваат од различни точки.
Хитфилд: Која е вашата општа филозофија за управување со перформансите на вработените?
Бакал: Да биде прогресивен. Нема вина. Решавање на проблемот. Одржувајте постојана комуникација. Нема изненадувања. Формите се тривијални и неважни за вистинската цел.
Треба да се земат предвид сите бариери, а не само фактори базирани на вработените. Важно е флексибилноста да се преговара за методите на евалуација на индивидуална основа на менаџер-вработен.
Тоа подоцна е дел од мојата понова работа која се надевам да ја претворам во книга наречена Управување со ефикасноста на додадена вредност .
Таа ќе ја нагласи логиката на флексибилни системи ако некогаш се обидам да ја пишувам.
Хитфилд: Како би отишле да воведат промена во тековниот систем за оценување на типичната организација?
Бакал: Тоа е друго "зависи". Стандардниот одговор и уште е добар е тоа што значајните промени треба да се надолу надолу. Извршниот директор го користи новиот систем со VP. VPs го користат со извршни директори, и на надолу. И, извршниот директор ги поседува одговорните лица за повторување на процесот со нивниот персонал за известување, и така натаму.
Од друга страна, кога нема индикации за подготвеност за висок менаџмент (и тоа е честа), е да се изградат џебови за успех на средината и на дното на организацијата. Тоа не резултира со подобар целокупен систем на компанијата веднаш, но подобро е да се има лош систем да ја проникне целата организација.
Со други зборови, стратегијата е: "Не можеме да го свртиме ова бидејќи немаме поддршка да го сториме тоа, па да видиме што можеме да постигнеме каде и да можеме да најдеме одредена поддршка".
Хитфилд: Вие ја делите мојата лична филозофија во овој миг, Роберт. Луѓето во организациите често ми кажуваат дека не можат да направат нешто или да променат нешто, бидејќи раководството на повисоко ниво не ја поддржува промената.
Сметам дека ова е изговор за неактивност. Освен ако раководителите активно не работат против вашите предложени промени или ги забрануваат, секогаш можете да почнете да правите промени во областите на работа врз кои имате одредена контрола.
Значи, благодарам за споделување на тоа. Би сакал повеќе луѓе да веруваат во ова. Нивните работни места ќе бидат подобри со повеќе акција и помалку изговори. Плус, тоа ќе направи чуда за сопствениот морал и само-слика.
-------------------------------------------------- ----
Роберт Бакал е тренер, консултант и автор кој редовно зборува на конференции и настани на индустријата. Роберт обезбедува пристап до повеќе од 1200 трудови поврзани со интернет на неговата веб-страница. Контакт Роберт.