Не, ова не е статија за тоа колку е важно менаџерот да делегира или како да делегира. Искрено, тоа е она што почнав да го пишувам, а потоа ми беше здодевно. Мислам, повеќето менаџери знаат дека треба да делегираат, а тоа не е токму ракетната наука. Па зошто да не?
Причините што повеќето менаџери не ги делегираат се сложени, честопати завиткани во вредности, идентификување, доверба, моќ, контрола и страв.
Значи, ние ќе го зачуваме овој напис за уште еден ден - тоа е нешто за тоа зошто менаџерите не делегираат.
Оваа статија го проучува другиот екстремен крај на континуумот на делегацијата - неколку работи кои менаџерот никогаш не треба да ги делегира. Сè друго е фер игра.
1. Визија. Визијата е суштината на раководството, па ако менаџерот се обиде да му го отстапи создавањето на визон на некој друг (консултант, тим, член на тимот), тие исто така може да го делегираат своето лидерство. Секако, често е добра идеја да ги вклучиме другите вклучени во креирањето на визијата - за повеќе за тоа, погледнете Како да го усогласите вашиот тим низ заедничка визија . Ова е една област каде што менаџерот ќе ја постави етапата, ќе биде многу вклучен и, конечно, има конечно одобрување.
2. Решенија за вработување. Јас, исто така, видов дека менаџерите се премногу зависни од консултантите за пребарување, агенциите, комитетите за пребарување и човечки ресурси за наоѓање на талент и донесување одлуки за вработување.
Јас може да бидам изненадувачки кога станува збор за ова, но верувам дека тајното вработување е една од најважните работи што менаџерот може да ги направи за да бидат успешни. Зошто би делегирал ваков важен процес? Јас дури и да одам до тој степен што инсистирам да правам мои сопствени телефонски екрани и проверки во позадина. Сакам да разговарам со поранешните шефови, со цел да ги потврдам работите што ми ги кажа кандидатот, или да добијам вредни информации што ќе ми помогнат да бидам подобар менаџер за кандидатот ако сум ангажиран.
3. Вклучување на нов вработен . Не ми е гајле што нивото, од високи извршни директори до влез на ниво на вработените, менаџерот треба да преземе улога во помагање на нов вработен се чувствуваат добредојдени. Тие треба да преземат активна улога во борбата за планови и обука и да ги исчистат нивните распореди што е можно повеќе за да се направи време за новиот вработен. Најдобар пример: менаџер на продажба кој лично го поздравува секој нов вработен на вратата кога ќе пристигнат. Најлошиот пример: менаџерот на продажба на службено патување за две недели и никогаш не го гледа дури и новиот вработен.
4. Дисциплина. Јас еднаш работел за менаџер кој делегирал отпуштање на неговиот административен асистент кон мене. Сериозно. Другите менаџери ќе ја поминат дисциплината на нивниот менаџер за човечки ресурси. Тоа е само погрешно, и целосно непочитување кон работникот. Менаџерите треба да засилат и да се справат со сопствената валкана работа кога станува збор за прогресивна дисциплина .
5. Пофалба и признание. Менаџерите кои се "немаат никаква корист во ова признание и пофалби", ќе излезат со сите креативни начини за да се избегне оваа важна одговорност на раководството. Тие имаат луѓе кои ги препознаваат духовите и пишуваат препознатливи писма и говори, создаваат програми за признавање на врсници (како замена, а не како дополнување), а нивните административни асистенти купуваат подароци за своите вработени.
Со цел признавањето да биде ефективно, треба да биде искрено и лично, и делегирање на тоа на некој друг вид на пораз на целта.
6. Мотивација. На лидерот е да се создаде мотивирачка средина. За повеќе информации погледнете Десет начини за мотивирање на вработените. И жал, создавајќи мотивирачко опкружување не вклучува создавање "забавен комитет ".
7. Водечка трансформациска промена. Лидер треба да биде директно вклучен - не, не само вклучен, туку да го води напорот кога станува збор за големи, трансформациски промени. Улогата на лидерот е да ја утврди визијата за промената (види број еден), а има само многу работи што може да тргнат наопаку за да ги остават трансформациските промени во рацете на комисиите или консултантите. Видете десет модели за водечка промена .
8. Реорганизација .
Погледнете Упатство за реорганизирање на вашиот оддел или компанија . Повторно, како и со многу други одговорности на оваа листа, добивањето на другите вклучени е добра работа. Никогаш не сум видел менаџерски тим да биде во можност објективно да се реорганизира - лидерот треба да направи тешки повици што никој друг не сака да ги направи.
9. Развој . Развојот на лидер не може да се делегира на човечки ресурси, на извршен тренер, или на одделот за обука. Да, тие се сите придружни ресурси, но лидерот треба да поседува сопствен развој, како и развој на нивните директни извештаи .
10. Оценки за успешност . Еден од моите омилени пети за управување со мислата - има вработените да пишуваат свои сопствени самооценки, а потоа менаџерот се потпишува на тоа како последна оценка. Погледнете ги Топ десетте перформанси за проценка на успехот кој менаџерот може да ги направи за оваа грешка и други.