Како и кога да ги поттикне луѓето
Наместо тоа, таа е филозофија за менаџмент и лидерство за тоа како луѓето најмногу се способни да придонесат за континуирано подобрување и тековен успех на нивната организација за работа.
Мојата пристрасност, од работа со луѓе за 35 + години, е да ги вклучи луѓето колку што е можно во сите аспекти на работните одлуки и планирање.
Ова учество ја зголемува сопственоста и посветеноста, ги задржува вашите најдобри вработени и поттикнува средина во која луѓето избираат да бидат мотивирани и да придонесуваат.
Вие не можете да поставите доволно значење за разликата помеѓу работникот кој поседува цел, проект или тим и работник кој беше слатко-разговарано во позиција. Вработените кои се продаваат или се потребни не го носат истото ниво на енергија и ентузијазам на нивната работа како вработен кој ја поседува работата.
Градење на тим во делегација
Исто така е важно за градење на тим . Не сум, сепак, фан на консензус за донесување одлуки што одземаат многу време и може да генерираат решенија кои го задоволуваат најнискиот заеднички именител на кој луѓето можат да се согласат.
Како да се вклучат вработените во процесот на донесување одлуки и континуирани активности за подобрување е стратешки аспект на вклученост и може да вклучат такви методи како системи за сугестија , производство на клетки, работни тимови, континуирани состаноци за подобрување, Kaizen (континуирано подобрување) настани, корективни акциони процеси и периодични дискусии со супервизорот.
Интересно за повеќето процеси на вклучување на вработените е обуката за ефективноста на тимот, комуникацијата и решавањето на проблемите; развој на системите за наградување и признавање; и честопати, споделување на придобивки направени преку напорите за вклучување на вработените.
Модел на вклучување на вработените
За луѓето и организациите кои сакаат модел да аплицираат, најдоброто што го открив беше развиено од работата на Tannenbaum и Schmidt (1958) и Sadler (1970).
Тие обезбедуваат континуум за лидерство и вклученост, која вклучува зголемување на улогата на вработените и намалување на улогата на супервизори во процесот на донесување одлуки. Континумот ја вклучува оваа прогресија.
- Кажи: супервизорот ја донесува одлуката и го објавува на персоналот. Супервизорот обезбедува целосна насока. Кажете му дека е корисно кога комуницирате за безбедносни прашања, владини регулативи и за одлуки кои не бараат, ниту да побарате внесување на вработените.
- Продава: супервизорот ја донесува одлуката, а потоа се обидува да се посвети на персоналот со продажба на позитивните аспекти на одлуката. Продажбата е корисна кога е потребна посветеност на вработените, но одлуката не е отворена за влијанието на вработените.
- Консултирајте: супервизорот го повикува влезот во одлуката, а истовремено го задржува овластувањето да ја донесува конечната одлука. Клучот за успешна консултација е да се информираат вработените, на предниот дел од дискусијата, дека е потребно нивно внесување, но дека супервизорот го задржува овластувањето за донесување конечна одлука. Тоа е нивото на вклученост што може најмногу да го создаде незадоволството на вработените кога ова не е јасно за луѓето кои обезбедуваат влез.
- Придружете се: супервизорот ги поканува вработените да одлучат со претпоставениот. Супервизорот смета дека неговиот глас е еднаков во процесот на одлучување. Клучот за успешен приклучок е кога супервизорот навистина гради консензус околу одлуката и е подготвен да го задржи нејзиното влијание еднакво на оној на другите кои обезбедуваат влез.
Додавање на моделот
За да го заокружите моделот, додавам следново:
- Делегат: надзорникот ја преобразува одлуката на друга страна. Клучот за успешно делегирање е секогаш да се изгради обратна врска и временска линија во процесот. Супервизорот, исто така, мора да ја сподели секоја "претпоставена слика" што ја има на очекуваниот исход на процесот.
Зголемување на нивото на вклученост на вработените е ситуациона. Износот на вклучување на вработените зависи од:
- вештини и искуство на лицето,
- нивното познавање на факторите кои влијаат на нивната работа и донесувањето одлуки, и
- степенот до кој тие разбираат како нивната работа е поврзана со други процеси во рамките на организацијата.
Вие може ефективно да ги вклучите вработените во донесувањето одлуки за нивните работни места. Овие степени на инволвираност ви кажуваат како.
Суд: Tannenbaum, R., и Schmidt, W.
Како да изберете лидерски план . Харвард бизнис преглед, 1958, 36, 95-101.
Оваа статија е извадок од Прирачникот за државни универзитети во Мичиген, Прирачник за месечни разговори # 9 . Авторски права Сузан М. Хитфилд и Државниот универзитет во Мичиген, 2003-2004.