Чудно за мене, начинот на кој се дизајнирани повеќето нумерички рејтинг-системи, зошто би очекувале нешто различно од нивната употреба.
Ако една организација зема неосновани, недокументирани, без комуникација, тајни броеви и извори, редовно нумеричко рејтинг на вработените, очекуваат најлошото.
Дали нумеричките рејтинг даваат придонес на работното место ? Завршено добро, верувам дека нумеричките рејтинзи можат да ги мотивираат одличните работни перформанси; направено лошо, нумерички рејтинзи ја поткопуваат позитивната работна средина. Можете ли да го користите вашиот систем за оценување на перформансите како дел од процесот за промовирање на култура на организациска извонредност?
Да, всушност, според Дик Гроте, во Тајните за оценување на перформансите: најдобри практики од мајсторите , во студијата за референца за успешност во управувањето со перформансите спроведена од Американскиот центар за продуктивност и квалитет (APQC) и Linkage Inc., ригорозни проценки на талент и потенцијал им помагаат на компаниите да постигнат голем напредок во развојот на културите на перформанси.
Во тековните правни прашања во оценувањето на успешност , Стенли Б.
Малош, д-р, д-р. прави шест суштински препораки за оценување на правно издржаните перформанси . Дури и ако законитостите не се ваша загриженост, овие шест препораки ја поставуваат фазата за она што го прави системот на оценување за вработените или не-вработените, звук и потенцијално мотивациски.
Според Малос, критериумите за оценување:
- треба да биде објективен, а не субјективен;
- треба да бидат поврзани со работа или врз основа на анализа на работа ;
- треба да се заснова на однесување, а не на особини;
- треба да биде под контрола на стапката;
- треба да се однесуваат на специфични функции, а не глобални проценки,
- треба да се достави до работникот.
Малос ги наведува процедуралните препораки за законски оценување на перформансите. Неговите препораки вклучуваат: процедурите треба да се стандардизираат за сите луѓе во рамките на работната група; тие: "треба да обезбедат известување за недостатоците во работењето и можностите за нивна исправка, треба да обезбедат писмени упатства и обука за оценувачите и треба да бараат темелна и конзистентна документација преку оценувачи кои вклучуваат конкретни примери на перформанси базирани на лични знаења".
Мерење на перформанси и упатства за систем за нумеричко оценување
Следните десет насоки, примери и идеи ќе ви помогнат да развиете систем за мерење на перформансите и рејтингот кој е мотивациски отколку конфронтирачки.
- Бидете внимателни при утврдувањето на она што го сакате. Џек Зигон, експерт за управување и мерење на перформансите , во часовите за оценување на ефикасноста од тринаесет години во рововите , вели дека "најтешкиот дел од создавањето стандарди за изведба е да одлучат кои достигнувања треба да се измери". Откако ќе одлучите, моето искуство е дека луѓето ќе го фокусираат поголемиот дел од своите енергии на оние аспекти од нивната работа за кои веруваат дека "добиваат кредит".
- Развијат ефективни мерења кои им кажуваат на луѓето како тие прават. До степен до кој овие броеви го мерат она што всушност е важно во работата на една личност, тие се ефикасни во калапирањето. Не ги земајте резултатите да ги измерат само затоа што лесно можат да им доделат нумерички цели. Некои од најважните резултати од секоја работа, а особено поради тоа што повеќе работни места стануваат информации базирани, не се лесно мерливи.
Како пример, за време на моите консултантски ангажмани, организациите често предлагаат да го измериме нашиот успех во работата заедно со бројот на часови за обука што ги понудија и бројот на луѓе кои присуствуваа на обуките. Секогаш се спротивставував со тоа што нагласив дека сакам да имам влијание врз нивната продуктивност, перформанси на испорака на клиенти и морален кадар; овие мерења беа вредни за нивното време, дури и ако влијанието на обуката беше потешко да се изолира.
- Воспоставување на директни, чесни критериуми кои им кажуваат на луѓето точно што треба да направат за да постигнат одреден нумерички рејтинг. Премногу често организациите не успеваат да утврдат критериуми надвор од расудувањето на менаџер. Ако тие имаат критериуми, тие не успеваат да ги споделат со вработените. Двете од нив сочинуваат рецепт за катастрофа во перформансите на вработените. Додека организациите најверојатно нема да ја отстранат пресудата на менаџерот како дел од мешавината на критериумите во скоро време, влијанието на нејзиното мислење треба да се минимизира, онаму каде што е можно.
- Во студијата APQC / Linkage која беше цитирана претходно, компаниите со најдобри практики ставија значително поголем акцент на идентификацијата и проценката на компетенциите. Тие се разликуваат од целите затоа што тие се формулирани во целата компанија, обично од страна на извршната група. Тие формираат непроменлива комуникација за она што е најважно за успех во вашата организација.
Грот утврди дека организациите за најдобра практика идентификуваат компетенции, а потоа и "дефинираните описи на мајсторството - приказни портрети на однесувањето дека оној кој ја совладал областа веројатно ќе се вклучи. Иако се многу поголеми предизвици да создадат, опис на овластувањето му дава проценител репер против кој да се споредат актуелните активности на поединецот што таа ја оценува. Уште подобро, им дава на оценувачот јасна слика за тоа што точно очекува организацијата ".
- Комуницирајте ги утврдените критериуми за луѓето кои имаат потреба од информации за ефикасно извршување. Ако информациите се преведени лошо на број, пренесете слика за очекуваните исходи што е живописно и разбирливо.
На пример, од универзитетски студентски центар, критериумите за оценување и успех на раководителот вклучуваа мерења како што се следните. Вие ќе добиете највисока рејтинг број ако го зголемите задоволството на клиентот за 50 проценти како што се мери со картичките на клиентските коментари; да ја зголемат профитабилноста на продавницата за снек за 20 проценти и да претстават средина за чистота и ефикасност во која нема хартија за отстранување на подот, масите се бришат чисти и исчистени веднаш штом ќе заминат клиенти, ѓубрето се празни пред ѓубрето што ги надминува контејнерите и и така натаму.
Критериуми беа исто така воспоставени и доставени за рејтинг од среден опсег и слаб нумерички рејтинг во истите категории. Овој менаџер немаше апсолутно никакви прашања за тоа што се очекуваше и како ќе се измерат очекувањата. Таа беше слободна да ги посвети своите енергии за добивање на најпозитивни нумерички рејтинзи.
- Добијте влез на вработените при утврдување на критериумите и мерењата за нумерички рејтинзи. Горенаведениот менаџер, во универзитетскиот студентски центар, помогна да се утврдат бројните рејтинг-критериуми врз основа на она што таа мисли дека ќе го подобри студентското искуство на нејзиниот центар. Таа помогна да се создаде слика за тоа што ќе претставува успех за нејзината функција. Директорот на одделот за угостителство, како пример, имаше различни, но не помалку предизвикувачки критериуми, врз основа на потребите на своите клиенти.
- Редовно да го разгледувате напредокот на вработениот по дефинираните критериуми, цели и компетенции. Квартален е минимално доволен за да се разговара за напредокот на членот на персоналот. Месечно е подобро. Годишно не е доволно често да влијае на културата и перформансите. Идеално, секој вработен знае како секојдневно настапи.
- Избегнувајте ефект "рогови" или "ореол". Ако поединец ги исполнува сите утврдени критериуми за два месеца и потоа ја пропушта целта за третиот месец во кварталниот извештаен период, да ги земе предвид сите три месеци. Премногу пати, перформансите на лицето се проценуваат врз основа на одреден месец. Додека сакате да им помогнете на проблемот со вработените да се решат и да ги разгледаат можностите за подобрување, еден одреден месец не треба да ги дефинира перформансите на лицето за тој квартал. Ќе сакате да гледате за тренд и да го адресирате веднаш штом овој тренд е очигледен.
- Вработениот треба да ги види и да ги прочита неговите оцени за перформансите, рангирањето, повиците за расудување и претходно утврдените критериуми што се собраа за да го формираат неговиот рејтинг.
Џек Зигон, исто така, препорачува вработените да ги соберат своите податоци за повратни информации како што е можно побрзо. Ова може да го заштеди времето и енергијата на менаџерот и да му овозможи на вработениот, кој е најмногу запознаен со неговите податоци, да го претстави. Ова му помага на вработениот да ја преземе сопственоста на податоците и го намалува несогласувањето и сомнежот во однос на пријавените резултати.
Добро, критериумите за успех и рејтингот може да придонесат за позитивно, силно мотивирање на искуството за членовите на организацијата. Присуството на нумерички рејтинзи и критериуми за изведба во вашиот систем за управување со перформанси може да ви помогне да ја формулирате културата што ви е потребна за успех како организација. Вработените знаат што се очекува од нив, и тие доживуваат неколку изненадувања. Луѓето знаат што да работат кон, и ги знаат наградите и признанијата што ќе ги постигнат.
Колку луѓе знаете кои растат во утринските часови и одат на работа размислувајќи: "Да, сакам да бидам вработен во 3.0 на скала од 5.0 денес?" Не многу. Повеќето луѓе сакаат да направат одлична работа и да го видат нивниот придонес кон успехот на нивната организација. Што ги запира?
Неформулирани и нејасни критериуми за успех. Неодговорниот нумерички рејтинг систем е поврзан со неостварените и неосновани перформанси. Нередовни повратни информации. Опкружување со "погоди како да бидеме одлични, бидејќи ние сигурно нема да ви кажеме". Земете вистински, менаџери. Ние можеме да им помогнеме на нашите организации да бидат подобри од ова.