Екстремно тешките одлуки на оние кои мора да бидат отпуштени, колку ќе им се даде известување, износот на отпремнината и колку компанијата ќе оди да му помогне на отпуштениот вработен да најдат друга работа им се дава помалку од соодветно внимание. Ова се критични одлуки кои имаат многу врска со иднината на организацијата, како и со иднината на отпуштените вработени.
Па што се случува? Овие одлуки се доставуваат до правниот оддел, чија примарна цел е да го намали ризикот од судски спор, а не да го заштитува моралот и интелектуалниот капитал на организацијата. Следствено, намалувањето често се извршува со брза, безжалосна ефикасност што им остава на отпуштените вработени лути и преживеани вработени да се чувствуваат беспомошни и демотивирани.
Беспомошност е непријател на големо достигнување. Таа произведува работно опкружување за повлекување, одлуки кои не се од ризик, сериозно нарушен морал и прекумерно обвинување.
Сите овие ставаа дамка на организација која сега очајно треба да ексел.
Избегнување на замките на намалувањето
Неефективни методи на намалувањето изобилуваат. Намалувањето на неправилностите, како што се оние што следат, се вообичаени; тие се исто така неефикасни и многу опасни.
Овозможување на законска грижа за дизајнирање на отпуштање
Повеќето корпоративни адвокати ќе ве советуваат да ги отпуштите вработените на последната ангажирана, прва помош во сите одделенија.
На пример, методот за намалување, кој е најјасно од суштинско значење во суд, е отпуштање на 10% од вработените во сите одделенија на основа само за стаж. На овој начин ниеден вработен не може да тврди дека тој или таа бил отпуштен поради дискриминаторски причини.
Понатаму, адвокатите советуваат да не зборуваат нешто повеќе од она што е апсолутно неопходно за вработените кои заминуваат или за преживеаните. Оваа претпазливост е дизајнирана да ја заштити компанијата од давање какви било имплицитни или експлицитни ветувања кои не се чуваат. Со строго скрипување на она што е кажано во врска со отпуштањата, компанијата се заштитува од вербални лизгања од страна на менаџерите кои самите се нагласени дека морале да ги ослободат ценетите вработени.
Овој пристап може да успее од правна перспектива, но не мора од поголема и поважна грижа на организациското здравје. Прво, отпуштањето на вработените со рамен процент во различни одделенија е ирационално. Како може да биде дека сметководството може да се справи со истиот дел од помалку вработени како човечки ресурси?
Дали може да биде дека еден оддел може да се екстернизира, а другиот да остане непроменет? Одлуката за тоа колку вработени да отпуштаат од секој оддел треба да се базира на анализа на бизнис потреби, а не на произволна статистика.
Концептот на отпуштање на вработените строго врз основа на стаж е, исто така, ирационален. Изборот на вработените за отпуштање треба да се заснова на прераспределба на работата, а не на датумот кога е вработен поединецот. Понекогаш вработениот од 18 месеци има вештина многу повредна од онаа со стаж од 18 години.
Давање како што е можно малку забелешка
Од страв и вина, многу извршители избираат да им дадат на вработените колку што е можно повеќе предупредување за претстојното отпуштање или намалување. Менаџерите стравуваат дека ако вработените ја знаат својата судбина пред време, тие би можеле да станат деморализирани и непродуктивни - дури може да го саботираат бизнисот. Сепак, нема документирани докази дека однапред известувањето за отпуштање ја зголемува инциденцата на саботажа на вработените.
Недостатокот на однапред известување за намалувањето, сепак, драматично ја зголемува недовербата во управувањето меѓу преживеаните работници.
Довербата е заснована на заемно почитување. Кога вработените ќе откријат што се подготвува без нивно знаење или влез (и кога ќе се повлече првата личност), ќе видат бесрамно непочитување на нивниот интегритет и уништување на довербата . Со тоа што не им даваат информации на вработените кои би можеле да бидат од огромно значење за нив во планирањето на сопствениот живот, раководството иницира циклус на недоверба и беспомошност што може да биде многу деструктивен и бара од години да се поправи.
Потоа дејствува како да ништо не се случило
Многу менаџери веруваат дека по отпуштањето, толку помалку зборува за тоа подобро. Со среќа, сите ќе заборават и ќе продолжат понатаму. Зошто да го задржите минатото жив? Реалноста е, преживеаните вработени ќе разговараат за тоа што се случило дали менаџерскиот тим го прави или не.
Колку повеќе компанијата се обидува да ги потисне овие разговори и да дејствува како да ништо не се случило, толку пореверзибилно станува дискусијата. Преостанатите вработени ќе дејствуваат како последица на она што се случило, без оглед на тоа дали раководството го прави тоа.
Опоравувањето од отпуштање е во голема мера забрзано ако на менаџерите и вработените им е дозволено слободно да зборуваат за тоа што се случило. Всушност, тоа може да биде одлична можност за тимот на преживеаните вработени да се повлечат заедно и да ги обноват врските.
Кога раководството одбива да го признае она што навистина се случило, се чини решително бездушно, хранејќи го чувството за беспомошност на вработените. Ако раководството нема да зборува за тоа дури и по фактот, што друго крие?
Ефективно намалување
Кога се соочуваме со организација која не функционира со оптимална ефикасност и сметајќи дека е потребно отпуштање, постојат неколку клучни принципи кои треба да се имаат предвид. Следењето на овие принципи нема целосно да ги елиминира опасностите од намалувањето, но тие ќе помогнат да се избегнат вообичаените стапици на лошо испланиран отпуст.
Утврди дали проблемот е премногу луѓе или премногу мала добивка
Критичното прво прашање кое треба да се постави пред секое отпуштање е: Дали потребата за такво отпуштање е водено од премногу вработени или со премногу мал профит? Ако е малку профит, ова е првиот предупредувачки знак дека вашата компанија не е подготвена за отпуштање.
Користењето на отпуштање само како мерка за намалување на трошоците е крајно глупаво: отфрлањето вредни таленти и организациско учење со фрлање на вработените само ја отежнува полошата ситуација. Кога на вашиот бизнис му недостасуваат приходи, уништувањето на интелектуалниот капитал и со тоа намалување на ефикасноста на преостанатите ресурси, како и потенцијалот за иден раст не е решение.
Ако одговорот е премногу вработени, тогаш го започнавте процесот на добро осмислена стратегија за промена . За легитимно да одредите дали имате премногу вработени, погледнете го деловниот план на организацијата, а не бројот на вработените. Кои производи и услуги ќе ги нудите? Кој од овие производи и услуги е веројатно да биде профитабилен?
Каков талент ќе треба да ја извршите новата организација? Овие прашања ќе ви помогнат да планирате за иднината на пост-пауза. Овие прашања ќе овозможат брз пресврт од неизбежните негативни ефекти од намалувањето на позитивниот раст на вредноста и ефикасноста.
Определете како ќе изгледа компанијата за пост-отпуштање
Имаат јасна, добро дефинирана визија за компанијата е императив пред да се изврши отпуштањето. Управувањето треба да знае што сака да постигне, каде што акцентот ќе биде ставен на новата организација и кој персонал ќе биде потребен.
Без да бидат насочени според јасна визија за иднината, новата организација веројатно ќе продолжи со некои од истите проблеми што првично ја создадоа потребата за отпуштање од работа. За жал, многу менаџери го потценуваат моментумот на старата организација за повторно да ги решат истите проблеми.
Доколку не постои јасно дефинирана заедничка визија за новата компанија помеѓу целиот менаџерски тим, минатото веројатно ќе ја саботира иднината и ќе создаде циклус на повторени отпуштања со мало подобрување на организациската ефикасност.
Секогаш почитувајте достоинство на луѓето
Методите употребени во многу лошо извршени отпуштања ги третираат вработените како децата. Информациите се задржуваат и се отстрануваат. Контролата на менаџерите над нивните вработени е нарушена. Претставници на човечки ресурси се занемаруваат од состанокот на едно дружење во друг.
Како раководството ги третира отпуштените вработени, тоа е како да ги третираат преостанатите вработени - се што правиш во отпуштањето, се прави во арената, со сите набљудувачи. Како се лекуваат отпуштените вработени е како преживеаните вработени претпоставуваат дека можат да се лекуваат.
Зошто е ова прашање? Бидејќи успешно планирање на новата организација ќе продолжи да се одвива и да ги подобри своите резултати. Мора да го задржите тој извонреден талент, кој исто така е вработените кои најмногу се продаваат на други организации.
Кога ја гледаат компанијата лошо да ги третираат отпуштените вработени, тие ќе почнат да бараат подобро место за работа, плашејќи се дека нивните глави ќе бидат на ред.
Почитувајте го законот
Иако е важно да не се дозволи на правното одделение да дизајнира отпуштање, сепак е важно да ги почитувате законите за вработување. Во различни земји, таквите закони ги вклучуваат правата врзани за граѓанските права , старосна дискриминација , хендикеп, усогласено работење и преквалификација. Овие закони се важни и треба да се почитуваат за она што тие го наложуваат, како и за она што тие го пропишуваат - или пропишуваат.
Ако сте го планирале отпуштањето според потребите на бизнисот, а не од бројот на вработените или стажот, не треба да имате проблем да го почитувате законот. Речиси секогаш ќе се најдете во правни проблеми кога ќе го засновате своето отпуштање на други фактори освен деловни потреби.
Добар пример за намалувањето
За време на спојувањето на BB & T Financial Corporation и Јужна национална корпорација, излишни позиции беа елиминирани преку стратешка употреба на замрзнување на вработување . Hewlett-Packard спроведе т.н. две недели програма во која сите вработени беа замолени да земат еден ден без плата на секои две недели, додека бизнис приходите се зголемија.
Лош пример на намалувањето
Скот Харт спроведе отпуштање на 10.500 вработени во средината на 1990-тите. Во годините што следеа, Скот не можеше да воведе нови производи и забележа драматично намалување на профитабилноста, сè додека на крајот не го купи конкурентот Кимберли-Кларк.
Изработка на тоа да се случи
Успешно намалувањето е неизмерно тешко. Следните идеи можат да помогнат да се фокусира на размислување за секој што размислува за таков потег.
- Однесувајте се кон сите вработени со почит .
- Комуницирајте премногу, а не да ги задржувате информациите.
- Истражувајте применливи закони и следете го духот на законодавството.
- Потоа, им дава на вработените психолошки простор да прифатат и да дискутираат што се случило.
Заклучок
Има два важни фактори кои треба да се имаат предвид при планирањето на отпуштањето : почитување на достоинството на вработените и планирањето на бизнисот. Никој, од поштенската соба до одборот, ужива во намалувањето; но кога потребата за намалување на персоналот е неизбежна, отпуштањето може да се оствари на таков начин што проблемот е фиксен и организацијата се истакнува.
** Алан Даунс е психолог за менаџмент и консултант кој специјализира во стратешко планирање на човечките ресурси и им помага на деловните директори да го достигнат својот максимален потенцијал. Автор е на повеќе книги, вклучувајќи ги и АМАКОМ Корпоративните егзекуции (1995), многу признаеното изложување на намалувањето, Седумте чуда на менаџментот (Prentice Hall, 1998) и The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Даунс се бара за интервјуа од весници, ТВ и радио емисии. Тој исто така има напишано теми за управување за бројни национални весници и трговски публикации, вклучувајќи ги Преглед на менаџментот и Преку Одборот .