Каде раководителите погрешно оценуваат?
Еве четири од големите проблеми менаџери и вработени искуство со оценување на перформансите . Ако сте јасни за проблемите, имате можност да ги поправите проблемите.
Проценките за успешност се годишни
Започнете со фактот дека проценките за извршување се обично годишни. На вработените им е потребна повратна информација и планирање на цели многу почесто од годишно.
На вработените им се потребни неделни, дури и дневни, повратни информации за работата . Овие повратни информации ги насочуваат кон нивните најважни цели. Исто така им обезбедува развојно тренирање за да им помогне да ја зголемат нивната способност да придонесат. Повратните информации исто така ги препознаваат за нивните придонеси.
Вработените треба и да одговорат најдобро да ги исчистат очекувањата од нивниот менаџер. Повратни информации и поставување цели годишно едноставно не го пресекуваат во модерната работна средина. Во оваа средина, целите постојано се менуваат. Работата е под постојана евалуација за релевантноста, важноста и придонесот.
Потребите на клиентите се менуваат со таква фреквенција што само на подвижни одговори навремено. Ова треба да направат повратни информации за работата - да одговорат навремено и со сериозна реакција навремено.
Проверка на успешност како предавање
Менаџерите, кои не знаат подобро, вршат проценка на перформансите во еднонасочното предавање за тоа како вработениот добро работеше оваа година и како вработениот може да се подобри. Во еден пример, вработените се изјасниле за човечки ресурси дека сметале дека средбата за планирање на развојот на претставата требало да биде разговор.
Нивниот менаџер користеше 55 од 60 минути за да ги предава своите членови за известување за нивните перформанси - и добри и лоши. Враќањето на вработените беше префрлено на помалку од пет минути. Ова не е точка на дискусија за оценување на перформансите.
Дополнително, кога менаџерот му раскажува на вработениот за проблеми со нивната работа или неуспех во работата, вработените имаат тенденција да не слушнат ништо друго што менаџерот мора да каже дека е позитивен во врска со нивната изведба. Значи, сендвич со повратни информации во кој раководителите го фалат вработениот, а потоа му даваат на вработениот негативни повратни информации што следат, уште еднаш, со позитивни повратни информации е неефикасен пристап кон обезбедување на потребните повратни информации.
Значи, тоа е комбинација проблем. Најдобрите оценки за работата се двонасочна дискусија и се фокусираат на работникот кој ги проценува неговите сопствени перформанси и ги поставува неговите или нејзините сопствени цели за подобрување.
Оценување на перформансите и развој на вработените
Оценувањето на перформансите ретко се фокусира на развивање на вештините и способностите на вработениот . Тие не обезбедуваат обврски за време и ресурси од организацијата за тоа како тие ќе ги охрабрат вработените да ги развијат своите вештини во области од интерес за вработените.
Целта на евалуацијата на перформансите е да обезбеди повратни информации за развојот кои ќе му помогнат на работникот да продолжи да расте во нивните вештини и способност да придонесе кон организацијата.
Тоа е можност на менаџерот да одржи јасна размена за тоа што организацијата очекува и повеќето сакаат и потреби од вработениот. Која изгубена можност ако менаџерот го користи состанокот на кој било друг начин.
Проценка на успешност и исплата
На четврти начин, оценките за извршувањето честопати заталкаат, работодавачите ги поврзуваат процените за извршување со износот на плати што го зголемува вработениот . Кога проценката е одлучувачки фактор при покренување на вработените, ја губи способноста да им помогне на вработените да учат и да растат.
Ќе ги обучите вработените да ги кријат и прикријат проблемите. Тие ќе го постават својот менаџер да биде заслепен од проблеми или проблем во иднина. Тие ќе донесат само позитивни резултати на состанокот за оценување ако се работи за нормален работник.
Никогаш не очекувајте чесна дискусија за подобрување на работата на вработениот ако исходот од дискусијата ќе влијае на приходот на вработениот.
Зарем ова не прави совршена смисла? Знаеш дека тоа го прави, па зошто да одам таму? Тоа треба да биде една компонента од системот за поставување на плата.
Нека вашите вработени знаат дека ќе се базира на поширок спектар на фактори и да им кажете кои фактори се во вашата компанија на годишно ниво. Вработените имаат кратки сеќавања и треба да ги потсетувате секоја година за тоа како ќе ги донесувате вашите одлуки за зголемувањето на заслугите .
Ако вашата компанија има широк пристап на компанијата - и многу компании прават овие денови - дури и подобро. Ќе имате поддршка и резервна копија бидејќи сите вработени ќе ја добијат истата порака. Вашата работа ќе биде зајакнување на пораката за време на состанокот за оценување на перформансите.
Поврзувањето на проценката со можноста на вработениот за зголемување на платата ја негира најважната компонента на процесот - целта на помагање на вработениот да расте и да се развива како резултат на повратни информации и дискусии на состанокот за оценување на перформансите.
Ако можете да влијаете на овие четири големи проблеми во оценувањето на перформансите, ќе одите долг пат кон корисен развојен систем во кој гласот на вработениот игра важна улога. Ова е вистинскиот начин да се пристапи кон оценување на перформансите.