Управување со промени Мудрост: стратегија, луѓе, комуникација

by Сузан М. Хитфилд

Планирање, вклучување на вработените и лидерство во текот на промената

Бидејќи брзината на промените продолжува да се зголемува, управувањето со промените е основна компетенција што ја бараат менаџерите, супервизорите, персоналот за човечки ресурси и лидерите на организацијата. За да ја допрем мојата читателска мудрост, ги истражував читателите за нивното искуство за управување со промените.

Истражувањето ми даде можност да ги консолидирам стотиците години искуство во управувањето со промените во една статија.

Сум ги собрал и категоризирал мислите и препораките на моите читатели.

Нивните зборови ги демонстрираат нијансите на стратегија за промени, планирање, имплементација и храброст многу повеќе графички од било кој што можам да го понудам самостојно. Тука, според зборовите на моите читатели, е нивниот најдобар совет за управување со промените .

Промена стратегија и планирање

"Не мислам дека таа промена е тешко да се структурира или да се движи. Мислам дека се обидуваме да ги превидиме правилата, очекуваме луѓето да ја прифатат промената, бидејќи ни се допаѓа или ние плаќаме за тоа. Никогаш не сум видел лошо структурирана промена успее или добро структурирана не успеав. Сум видел добро структурирани промени лошо комуницирани, со резултат да се биде болка на патот кон промената, јас исто така видов лошо структурирани промени убаво извршена, со резултат дека нема еден се менува ".
"Човечкото однесување е многу сложено, но искрено верувам дека организациската промена е честопати комплицирана поради лошо извршување и недостаток на јасност и план. Промените на принципите се едноставни (не значи лесно) Според мене, 70-90% од успешните напорите за промена што ги вклучив во нив се фокусираа многу на основите ... Оние што не успеаја обично не го сторија тоа за лоша намера или лоша стратегија на компанијата, туку поради лоша ПРОМЕНА НА стратегија и имплементација.

Повеќе МБА и други програми за бизнис студии треба да се концентрираат на принципите на подобрување на човековата перформанса за подобрување и развој на организацијата (и дизајн). Подобрата идентификација и избор на лидери, исто така, ќе им помогне на вработените во врвните редови на организации со оние кои се подобро емотивно прилагодени за да произведат промени. Успешните стратегии за управување со промените бараат не само свест за човековото однесување, туку и за еволутивните трендови на работното место.

Многу консултанти гледаат само половина од сликата и се потпираат на историски докази за успеси. Трендовите на работното место што ги гледаме немаат историски контекст, а со тоа оваа тактика ќе ги елиминира многуте потенцијални "решенија" кои претходно можеа да ги работат. "

"Многу од она што го гледам во врска со промената не се смени со текот на годините ..... тоа е" препакувано ", реплицирано, подобрено, итн. Во суштина, ако ја дефинирате целта, обучете го својот народ (им даде алатки) , комуницираат на сите нивоа на очекувањата / WIFM / R & R's), (Забелешка: што има за мене и награди и признанија) и награда за успех, промените (и тимовите) ќе бидат успешни. "
"Теоретска рамка за да се поддржи промената".
"Навремено да се прават проценки на ризикот и да се има посебен план за ублажување на сите главни ризици".
"Јасност на мисијата , визијата и целите на напорите за промена. Создавање итна потреба за промена".
"Креирање и комуницирање на визијата надвор од првичната имплементација".
"Промената треба да биде јасно поврзана со важна, стратешка деловна цел, во спротивно, вниманието на менаџментот ќе се олади. Развивањето на јасен, прецизен звук, кој ја сумира промената на однесувањето, им овозможува на луѓето да се сетат на новото однесување".

Комуникација за време на промената

"Не можете да комуницирате доволно или да разговарате со доволно луѓе. Повеќето вработени се сосема задоволни со статус кво - 20-60-20. Фокус на 60% во средината - не на 20% кои никогаш нема да купат - внатре. "
"Вие не можете да комуницирате премногу. Имајте мерливи цели за да можете да ги следите и да го пријавите вашиот напредок кон целите".

"Имајте средби најмалку еднаш неделно, вклучувајќи ги сите членови на кои ќе бидат погодени или ќе го водат процесот заедно во иста просторија".
"Изградете вештини за комуникација така што вистинските разговори може да се одржуваат редовно".
"Не се обидував да одговорам на прашањата на кои немавме никакви одговори ... одржување кредибилитет".
"Комуницирање јасно и често, особено за мерења, резултати и последици".
"Добивањето на целата организација може да создаде импулс, да создаде незаборавни настани и да изгради врвен притисок за промената".
"Се чини дека секоја промена ќе донесе нови работи, на денешниот пазар, луѓето треба да имаат можност да ги намалат или намалат другите задачи ... не можеме да продолжиме да додаваме засекогаш".

Консултации за време на промена

"Преговарање со" влезот "со клиентите, со откривање на луѓето со способности за донесување одлуки, и добивање на нивната соработка, Никогаш не погрешно следејќи го модел на подобрување, фокусирајќи се на човечка страна и формирање на односи. како што е можно, да се обезбеди промена на ресурсите - gophers, катализатори, аналитичари, концентрирајќи се на евалуацијата, така што луѓето можат да ја видат промената што се случува. Фокусирајќи се на мали циклуси на промени, така што тоа не е пристап со еден голем бран ".

Последици од промената

"Носете ги ранетите, им помогне на долгорочните стражари да најдат друго место за работа".
"Во исто време, и повторно во сценарија за критични промени, не задржувајте (предолго) било кое клучно раководство кое не покажува знаци на подготвеност да ја прифатат промената".
"Објавете ги наградите и признанието за позитивни пристапи и достигнувања, и ја слави секоја мала победа јавно."
"Обезбедете позитивни последици за промените и негативни последици за не прифаќањето на промената. Поставете некои рани победи".

Вклученост на вработените за време на промената

"Лао Цу ... најдобрата промена е она што луѓето мислат дека самите си направиле ... односно, високата вклученост е подобра, се додека не се преоптоварува и не се меша во тоа луѓето да бидат успешни во нивните редовни улоги".
"Лично наоѓам и верувам дека за повеќето вработени е важно дека тие се вклучени во процесот. Степенот на вклученост ќе зависи од работникот - поканувачки сугестии и повратни информации, делегирање на аспекти на процесот итн. Процесот е повеќе успешна, верувам кога вработените се купуваат во процесот и гледаат дека нивниот влог е вреднуван и прави разлика. "
"Одржувајте олеснети групи за да побарате внесување по презентацијата која го фокусира вниманието на одредена област, се најефективни за време на фазите на планирање. Сум видел премногу лабаво организирани широко отворени барања за групни влезови кои се претвораат во слободен софтвер. фрустрација и повредени чувства, придонесувајќи за понатамошен отпор, бидејќи немаше фокусирана цел да се идентификуваат достигнувањата ".

Лидерство

"Напорите за промена не можат да бидат" незадолжителни "за високиот персонал.Тие мора да водат или да се извлечат од патот. Новиот систем на крајот ќе мора да застане на свои нозе, но секој нов систем треба да ја поддржува и да негува".
"Промените на напорите мора да бидат координирани од страна на раководството.Кога напорите за промена се чести и се случуваат истовремено на неколку фронтови без координација, организацијата скршнува. Вработените стануваат збунети и фрустрирани (а со тоа и лути), бидејќи тие се влечат во конфликтни насоки".
"Поддршката за активно управување не е сосема неопходна, но антагонизмот за активно управување е најверојатно фатален. (Јас сум исфрлен од среден менаџер кој рече:" Ако имаме промена, ќе ја однесеме самата себеси , "дури и откако беше поканет од менаџментот на прво ниво да им помогне)".
"Ако структурата не е таму, промената ќе пропадне. Линиите на авторитет и контрола МОРА да се почитуваат, не можете директно да го смените она што не го контролирате, можете да влијаете врз оние што се во контрола, но не можете да ги присилите. не може да ја процени големината на промената на нејзините цели. Она што може да се процени е организационата структура и веројатноста дека промената, сепак, голема или мала, ќе успее ".
"Неформалните лидери кои учествуваат во дизајнирањето на напорите за промена може да ги продадат напор и да се справат со приговорите на ден-за-ден основа".
"Само поради тоа што промената е потребна за организациски опстанок не значи дека е потребна ладна срдечност. Ги имам искусено овие ставови, зборови и постапки од директори низ годините, и секогаш крвари низ комуникацијата со организацијата и ја поткопува промената напори ".
"Има огромна разлика во изгледите меѓу" нејзината ОК да пропадне "(но тоа би било многу подобро за вас ако не сте), и" имате дозвола да пропаднете ". (Очекуваме дека можеби и сакате да добиете најмногу надвор од неа.) "
"Освен ако оние кои бараат промена сфаќаат дека управувањето со промените бара од нив да го променат своето однесување и да ги развијат своите вештини, промената нема да оди никаде на подобро".
"Премногу компании трошат премногу време да си играат со езотерични теории и" техники на дуњи "- наместо само да се држат до основните практики на ефективно, практично управување".
"Обезбедување или добивање извршен спонзорство и создавање на она што Котер го нарекува" водечка коалиција ".
"Работа со и развивање на група неформални лидери низ целата организација плус посветеност, внимание и улогата на високи менаџери".
"Ја купив од врвот и го заработив со надзорниците на предната линија."

Отвореност да се промени

"Луѓето кои имаат јасност, чесност, достоинство, разбирање и сочувство имаат поголема отвореност кон промени".
"Изразувањето на причините за промена искрено и директно ќе им помогне на луѓето да бидат отворени за промена".

Учење и обука за време на промената

"Идентификувајте ги сите неопходни обуки и обезбедете ги. Обидете се да ги вклучите погодените групи однапред. Пилотирајте ја промената, ако е можно".

Мерења и репери за време на промената

"Менаџерите имаат тенденција да ги гледаат настаните како успешни без да знаат зошто --- тие немаат мерења или јасни очекувања за тоа што ќе произлезе промената. Персоналот ги гледа недостатоците и помалку напредоци, важно е групата да знае: Како ќе знаеме дека ние добиле успех? "
"Воспоставете системи за мерење околу саканите промени и често ги пријавувате резултатите."
"Податоците што го дефинираат јазот помеѓу тековните практики и саканите практики се корисни за воспоставување кредибилитет".

Луѓето најмногу се менуваат

"Луѓето можат да станат многу повеќе отколку што многумина очекуваат од нив да станат, ако се сфатат сериозно, слушаат и им даваат некаква помош".
"Работете за тоа како ќе влијае секое лице и како да се направи тоа што одговара на нивните потреби, како и организациите, а истовремено проширување на учеството во процесот".
"Верувањето во вредноста на еднаквоста / улогата на диференцијација меѓу луѓето во промената".
"Подгответе ги вработените за промената. Наведете детални планови и временски рокови за промената".
"Немојте да ги заморувате луѓето со постојани мали промени. Изберете големи промени во промените кои важен сегмент од вашите гласачи ќе ги поддржат веднаш." Промена на доброто на организацијата и на вашите клиенти прво, промени во профит само втор, во најдобар случај, промени за себе последен . "
"Организацијата и поединците мора да бидат способни и подготвени да учат (како во двоен циклус, итн.) И да преземат одговорност за себе."
"Фокусот е секогаш да се помогне да се трансформира целиот систем за да се направи повеќе она што тие сакаат да биде."
"Не претпоставувајте дека нивото на ентузијазам ќе продолжи, ќе се постават методи кои ќе помогнат да се одржи тој ентузијазам за време на долгиот пат пред. Подгответе се за саботажа, не сите ќе се качат, а оние кои не го саботираат имплементацијата со или без познати со намера да му наштетиме. Сфатете ги можностите што постојат во време на транзиција, ова е најкреативното време за вработените и им е дозволено да истражуваат, може да резултираат многу прекрасни работи ".
"Потврдете и дозволете на луѓето да одат низ фазите на промени (како фази на умиране, бес, итн.) На Kubler-Ross. Тие, сепак, ќе го прифатат или не, и очекувајќи дека тоа ви овозможува подобро да се справите со тоа , а не претерувај за рано негирање или лутина, што на крајот им помага на севкупните напори за промени ".
Започнете со врвот Почнете со секој поединец Започнете каде што всушност се (не онаму каде што сакате да биде). Ова понекогаш започнувате од краткорочно планирање, а понекогаш и визија и вредности, а понекогаш и индивидуално менторство .

Упорност во управувањето со промените

"Треба да го продолжите процесот додека промената не се закотви во културата".
"Треба да го следите процесот низ целиот животен циклус."

Чувство на итност во управувањето со промените

"Итноста не го изедначува стравот, стравот ме боли, итноста им помага".
"Задржи моментумот нагоре. 2 - 3 недели без видлива активност предизвикува напор да пропадне".
"Очекувајте и да се справите со приговори и отпор, како во политичка кампања, ако им дозволите да седат, луѓето ќе претпостават дека се вистинити. Останете флексибилни. Бидете подготвени да го модифицирате процесот во лицето на јавното мислење и развојот на настаните".
"Поставете ја фазата со создавање на итност и зошто промената е важна -" одмрзнување "преку комуникација."
"Најдобрите промени во напорите а) како Социо-технички системи планирање - вклучуваат надворешни / еколошки, технички и социјални прашања истовремено. Побрзо е подобро. Ако работите извлечат предолго без забележливи резултати и признавање, луѓето" се истрошија "и се враќаат назад на стари начини ".

Доверба за време на промена

"Поправете ја довербата . Сè друго, визијата, вредностите , споделената смисла на целта и целните промени ќе следат, едноставно затоа што луѓето ги сакаат".

Мислам дека ќе завршам со оваа доверба, бидејќи се согласувам со овој последен коментар. Ако ја поправите довербата , отстранивте многу од бариерите за позитивни промени . Значи, поправи доверба нешто; оди на разговор; комуницира; Кажи ја вистината; ги вклучуваат луѓето; постави цели; да им помогне на луѓето да учат и да развиваат; измери резултати. Знаеме дека ова се темелите, не само за ефективно управување со промените, туку и за ефективни организации. Сега, одете и создајте ги во вашата организација. Како што едно одделение за човечки ресурси на Универзитетот одлучи кога даде водечки принцип на "Изработка на луѓето", како хуманитарни професионалци, тие се: "Луѓето што прават луѓе се ... не се поларни".