Вие ќе додадете поголема вредност на бизнисот
Резултатот е дека бизнисот, и сите вработени, на крајот ќе страдаат. Звук драматичен? Деловното опкружување денес е драматично различно од тоа што било пред само 20 години.
Да го цениме тоа како бизнисите дошле тука, да се вратиме кон крајот на 1800-тите кога земјата била длабока во индустриската ера. Потребни се работници за да се обезбеди дека материјалните средства - машини, линии за складирање, продавници и опрема - додадена вредност. Синдикатите се појавија за да ги обезбедат основните права на вработените, а наскоро и после тоа, персоналните тимови формирани да дејствуваат како врски помеѓу работниците и сопствениците.
Преку 19 век и поголемиот дел од 20 век, постоела мала разлика помеѓу книговодствената вредност на компаниите и нивната пазарна вредност. Инвеститорите ја платиле вредноста на оние материјални средства што произлегоа, релативно скромна марка. Персоналните функции почнаа да го надгледуваат вработувањето и управувањето со трудот.
Економски промени Од 1970-тите
Меѓутоа, од 1970-тите, економијата драматично се променила поради технолошкиот напредок, доаѓањето на интернетот, поголемиот пристап до високото образование и други важни фактори. Повеќе не е случај дека постои мала разлика помеѓу книгата и пазарната вредност на компаниите.
За многу од најценетите фирми нема речиси никаква врска помеѓу книговодствената вредност - материјалните средства кои ги пријавува компанијата - и пазарната вредност (пресметка на акциите кои се извонредни, помножени со пазарната цена по акција).
Разликата помеѓу книговодствената вредност и пазарната вредност е обично вредноста на нематеријалните средства во форма на интелектуален капитал.
Интелектуалниот капитал вклучува средства како што се брендови, трговски марки, патенти и односи со клиентите. Поради таинствените сметководствени правила, овие неверојатно вредни средства не се вклучени во книгите на компании кои ги развиваат, но сепак тие го претставуваат лавовскиот дел од деловната вредност денес.
На пример, погледнете на Фејсбук. Во времето на ова пишување, пазарната вредност на компанијата е скоро 334 милијарди долари. Речиси 100% од оваа вредност е создадена од страна на интелектуалниот капитал на компанијата - сопственички алгоритми развиени од нивниот народ (меѓу нив персонализирани идентитет сигнали создадени секој пат кога посетителот комуницира со сајт), неговата реклама платформа, бренд, и така натаму.
Единствен извор на овие средства е талент . Материјалните средства што Фејсбук ги поседува - згради, опрема и сл. - се со бесконечно мала вредност во споредба.
HR се спротивстави Изработка на промените што ќе му овозможат да продолжат да додаваат вредност
Важноста на човечкиот капитал драматично се промени во последните неколку децении; нишалото се префрли од работна сила на работници на знаење. За време на ова исто време, додека многумина кадровските функции се еволуирале во тимови за човечки ресурси, човечки ресурси не се промениле фундаментално.
Таа продолжува да го надгледува животниот циклус на вработените за ангажирање , управување и задржување, но сепак многу не е променето освен наслови, организациска структура и технологија.
Општо земено, функциите на човечки ресурси ги применуваат истите фундаментални пристапи за вработување, управување и задржување што ги имаат со децении. Тие не разбираат што се сменило во механизмот за создавање вредност на бизнисите и што значи тоа за нивната работа.
Типичниот модел гарантира дека постои мало диспаритет помеѓу улогите како лидерите на човечки ресурси се залагаат и го институционализираат поимот паритет и еднаквост меѓу вработените. Разликите обично се базираат на статусот (на пример, час наспроти плата ) или ниво (разлики за лидерите на предните лидери наспроти првите 100 лидери).
Овие разлики се вкоренети во застарена, индустриска ера рамка каде што приоритет беше да се третираат сите улоги што е можно подеднакво со цел ефикасно да се организира трудот и работата и да се заштитат работодавците од тврдењата за дискриминација . Класификациите на вработените - тогаш и во најголем дел сега - ги диктираат нивните бенефиции , статус, програми и награди .
Овој модел живее и покрај негативното влијание што го има врз деловните резултати. Размислете за ова. Во современата економија на знаење, единствен извор на интелектуален капитал е луѓе. Конечно, организациите може вистински да кажат дека луѓето се наши најголеми средства.
Не сите улоги во една организација се подеднакво вредни
Но, не сите улоги претставуваат најголема актива на компанијата - само некои од нив. Оттука, сите улоги не се подеднакво важни за градење бизнис вредност. Од гледна точка на креирање бизнис вредност, дури и сите извршни улоги не се подеднакво важни за една компанија.
Во економија на знаење, како што е објаснето во примерот на Фејсбук, поголема вредност се создава преку растењето и активирањето на интелектуалниот капитал отколку со производство или преместување на производи или опрема. Оттука, во типичен бизнис денес, сите работни места се важни (или не би постоеле), но само некои од нив се од клучно значење за креирање и одржување на пазарната вредност.
Walmart, во близина на врвот на листата на Fortune 500 со највисок приход, има многу материјални средства - продавници, камиони, канцеларии, магацини и сл. Сепак, може да му се припише повеќе од половина од вредноста на компанијата на интелектуалниот капитал - податоци за потрошувачите параметри кои обезбедуваат соодветни индекси; пазарна интелигенција во врска со тоа каде да се изградат, променат и затворат продавници; комерцијален синџир на снабдување технологија; и вредни методологии за управување со добавувачи.
Додека сметководител кој се плаќа сметки или возач на вилушкари во Walmart се двете важни улоги, тие не создаваат материјална деловна вредност. Од друга страна, улогите како Високи менаџер на проекти, предвидувања за иновации и планер, планирање на побарувачката на увоз (обете објавени на страницата на кариерата на Walmart во времето на ова пишување), всушност, би можеле да претставуваат неверојатно важни улоги во вредноста на претпријатието.
Оваа разлика помеѓу важните и критичните улоги е реална и мерлива. Вредноста за создавање на некои (и само некои) работни места бара радикално поинаков пристап за одредување на тоа како талентот за тие улоги е ангажиран, управуван и задржан - поинаку од другите, помалку критични, улоги.
Поврзувањето на интелектуалниот капитал со критичните улоги и во крајна линија деловната вредност е нов концепт. Она што не е ново е борбата која повеќето компании го искусуваат да извор, да изберат и задржат врвни таленти за нивните најважни работи. Многумина го користат истиот стар пристап што го користеле со години. Размислете за напорите за управување со талентот на типичната компанија.
Типични напори за управување со таленти во организациите
Регрутирање
Што обично се случува :
Работодавците се справуваат со улоги на прво место, на прво место. Тие го менуваат овој пристап понекогаш за да ги задоволат најпребирливите менаџери за вработување.
Што треба да се случи:
Треба да организирате работа за стекнување талент од критичноста на улогите на бизнис вредноста и недостатокот на талент за тие улоги. Треба да ги организирате и разликувате ресурсите (на пример, процесот, алатките, технологиите и луѓето) за да го освојат критичниот талент на бизнис потребите.
Избор
Што обично се случува :
Интервјуирањето на пристапи и одлуки за избор често се диктираат од претпочитањата, верувањата или желбите на менаџерите за вработување. Мало внимание се посветува на недостигот на пазарот на потребниот талент, конкуренцијата за вработување и потребите на најбараните кандидати.
Што треба да се случи :
Процесот на селекција (вклучувајќи проценка, скрининг, интервјуирање итн.) Треба да биде структуриран, ефикасен и диференциран врз основа на важноста на улогата и недостигот на потребниот талент. Недоследностите и застарените практики, како што се панел-интервјуа и повеќекратни рунди на состаноци во лице, што резултира со слаби резултати за вработување, треба да се отфрлат еднаш засекогаш.
Управување со ефикасноста:
Што обично се случува :
Поставувајќи ги настрана сите разговори за напуштање на годишни ревизии и рејтинзи на перформансите , повеќето компании го применуваат истиот општ пристап кон не ослободени наспроти ослободените улоги. Фокусот на организацијата е вообичаено на процесот (форми, состаноци, рејтинзи, прегледи, итн.), А не на подобрување на организациските перформанси.
Што треба да се случи :
Начинот на кој трудот успешно се управува е радикално поинаков од начинот на кој ќе управувате со знаење работници. Треба да го разликувате процесот на управување со перформансите - вклучувајќи го поставувањето на цели , повратни информации , тренинг , признавање и награди - од типот на работа што ја очекувате од работникот.
Овие примери го илустрираат радикалниот начин на кој ВР мора повторно да се измисли за да се создаде деловна вредност во денешниот свет. Третманот на сите вработени во суштина е ист, дури и кога се прави разлика по ниво, може да има катастрофално влијание врз бизнисот со текот на времето.
Гледате ново размислување во некои високи интелектуални капитални индустрии и нови претпријатија - каде што лидерите го избегнуваат пристапот на човечки ресурси во старата школа - и инстинктивно знаат дека има подобар начин . Примерите вклучуваат:
- Организирање на хуманитарната работа околу критичните улоги, кои се идентификувани врз основа на износот на вредноста што ја создаваат за бизнисот
- Градење на финансиски модел кој им дава приоритет на напорите врзани за наоѓање, ангажирање и чување на врвни таленти во повеќето критични улоги
- Дизајнирање и спроведување на диференцирани програми и процеси за човечки ресурси
- Мерење на поврат на талент инвестиции врз основа на поединечни бизнис вредност додадена од страна на оние критични улоги.
Овие нови пристапи претставуваат преседателски, навистина непушачки промени во човечките ресурси во најпрестижните компании.
Но, дали бродот е премногу голем за да се претвори во други компании? Времето ќе покаже, но компаниите што се движат напред со попречување на статус кво на функцијата на хумани ресурси сигурно ќе имаат корист и ќе напредуваат, како и нивните вработени.