Можете да го минимизирате отпорот на вработените до промени со преземање соодветни акции
Промена предизвикува анксиозност и неизвесност
Вработените може да го изгубат чувството на сигурност
Тие можат да преферираат статус кво. Опсегот на реакции, кога промената е воведена, е огромна и непредвидлива.
Ниту еден вработен не е засегнат од повеќето промени. Како резултат на тоа, отпорноста кон промени често се случува кога се воведува промена.
Вашите очекувања играат улога во отпорноста на вработените
Отпорот на промени најдобро се гледа како нормална реакција. Дури и најкорумпираните, поддржувачки вработени може да доживеат отпор.
Значи, не воведувајте промени ако верувате дека нема да почувствувате ништо освен отпор или дека отпорот ќе биде тежок. Отпорот на промените е нормална, човечка реакција кога луѓето се замолени да се сменат.
Наместо тоа, внесете промена во која верувате дека вашите вработени сакаат да соработуваат, да направат најдобро од секоја работна ситуација и дека целосно и ентузијастички ќе ги поддржат промените како што поминува времето.
Со вашето размислување и вашиот пристап, можете да влијаете на степенот до кој отпорноста на промените на промените се менува.
Можете да ја намалите природната отпорност на промени со дејствијата што ги преземате и како ги вклучувате вработените за кои барате да ги промените. Длабоко во нивните срца, тие сакаат да станат дел од поголемата слика во променетата организација.
Комуникација и влез намалување на вработените отпор
Во најдобар случај, секој вработен има можност да разговара, да дава информации за , и да влијае на промените што ги извршуваат.
Рационално, ова зависи од тоа колку е голема промената и колку луѓе ќе влијаат промената.
На пример, напорите за промена на компанијата, на пример, влезот на вработените, најверојатно, ќе влијае на тоа како да ги имплементираат промените на одделенско ниво, а не прашањето дали да се направат промените на прво место. Целокупната насока, во овие случаи, доаѓа од повисокото раководство, кое побара повратни информации од нивниот персонал за известување.
Во некои случаи, воспоставен е раководен тим за организациски промени. Овие тимови може да содржат пресек на вработени од целата организација. Или, тие често се екипирани од менаџери и високи лидери кои имаат последователен надзор за делови од организацијата.
Ако комуникацијата е сила во вашата организација, можноста за влез може да се стигне до војниците на првите позиции. Но, ова често не е случај бидејќи влезот и повратните информации треба да го направат својот пат низ сите филтри презентирани од страна на средниот менаџмент .
Овие препораки се направени за милиони менаџери, супервизори, тимски лидери и вработени од кои се бара да променат нешто - или сè - периодично на работа. Вие може или не може да имате влез во правецот избран од вашите високи лидери или вашата организација.
Но, како главни извршители на работа, од вас се очекува да ги направите промените и да се справите со било каков отпор кон промените што може да ги искусите на патот. Можете да ја намалите отпорноста на вработените до промена со преземање на овие препорачани активности во секоја фаза .
Управување со отпорот кон промени
Овие совети ќе ви помогнат да го минимизирате, намалите и да направите помалку болни отпорноста на промени што ќе ги креирате додека воведувате промени. Ова не е дефинитивен водич за управување со отпорноста на промените - но имплементирањето на овие предлози, ќе ви даде почетен почеток.
Поседувајте ги промените. Независно од каде настанала промената - и промената може да се појави во било која точка во вашата организација, дури и кога потекнува од вас - мора да ја поседувате промената сами. Ваша одговорност е да ја спроведете промената. Можете да го направите тоа само ефикасно, ако се повлечете, заземе длабок здив и планирајте како ќе ја спроведувате промената со луѓето на кои влијаете или надгледувате во вашата организација.
Преземи го тоа. Океј, сте имале можност да им кажете на високите менаџери што мислите. Зборуваше гласно во фокус групата. Вашата препорачана насока ја презентираше со податоци и примери за тимот. Моќите што се или лидерот на тимот избраа поинаква насока од онаа што ја поддржавте.
Време е за промената да продолжи. Откако ќе се донесе одлуката, вашето време за вознемирување е завршено. Без разлика дали се согласувате или не, откако организацијата, групата или тимот одлучи да се движат - треба да направите се што е во ваша моќ за да направите избраната насока да успее. Нешто друго е саботажа и тоа ќе го направи вашиот живот беден и може дури и да ве отпушти.
Не е дозволена пристрасна и фракциона поддршка. Дури и ако не ја поддржувате насоката, откако насоката ќе биде насоката, ја должите поддршката од 100 проценти. Wishy-washy или делумна поддршка ги поткопува напорите за промена.
Ако не можете да купите во фактот дека избраната насока е местото каде што одите, можете барем да го купите фактот дека е критично да го поддржите. Откако ќе се избере насоката, вашата работа е да ја направите да работи. Нешто помалку е непочитување, поткопување и деструкција на одлуката на тимот или насока на високи лидери.
Поддржете ја промената, или е време да продолжите и да продолжите. (Не чекајте високите лидери да ја прекинат работата за неподдршка.Можете да направите многу штета додека чекате да дојде крајот.)
Признајте дека отпорноста на промените е сведена на минимум ако имате креирано работно опкружување кое е ориентирано кон вработените, кое е ориентирано кон вработените пред промената. Ако вашите вработени мислат дека сте искрени , а вашите вработени ви веруваат и се чувствуваат лојални кон вас, вработените многу поверојатно брзо ќе се справуваат со промените.
Значи, напорите што ги потрошивте за градење на ваков вид врски ќе ви послужат добро за време на имплементацијата на промената. (Тие ќе ви служат добро на работа, воопшто, но особено во време на стрес и промена .)
Комуницирајте промената. Несомнено имате вработените за известување, колеги од одделенијата и вработените на кои мора да ја известите промената . Како ја комуницирате промената на луѓето на кои влијаете, има едно најважно влијание врз тоа колку ќе се појави отпорност на промени. Ако сесрдно ја пренесете промената, ќе ги освоите срцата и умовите на вработените.
Еден од клучните фактори во намалувањето на отпорноста кон промените е да се спроведат промени во средина во која постои широко распространето верување дека е потребна промена. Значи, една од првите задачи во ефективна комуникација е да се изгради случај за "зошто" промената е потребна .
(Ако причината не е соопштена за вас, и ако не сте јасни за тоа сами, ќе имате потешкотии да ги убедите другите, затоа консултирајте се со вашиот менаџер за да бидете сигурни дека сте јасни, прво.)
Поточно, информирајте ги вработените за тоа што вашата група може и не може да влијае. Поминете време за дискусија за тоа како да ја спроведете промената и да ја направите да работи. Одговори на прашања; искрено, споделете ги вашите претходни резервации, но кажете дека сте на пат и сега ќе ја направите промената работа.
Побарајте од вработените да ви се придружат во тој напор бидејќи само тимот може да ја направи промената да се случи. Нагласете дека имате знаење, вештини и предности кои ќе ви помогнат да го придвижите тимот напред, и така секој од членовите на тимот. Сите се од клучно значење за да се направат промените да функционираат и да се живее, животот по промените може да се подобрат.
Помогнете им на вработените да идентификуваат што има во нив за да ја направат промената. Добар дел од нормалниот отпор кон промените исчезнува кога вработените се јасни за придобивките што промената ги носи како поединци.
Треба да се нагласи и користа на групата, одделот и организацијата. Но, ништо не е поважно за поединецот вработен, отколку да се знае позитивното влијание врз сопствената кариера или работа.
Дополнително, вработените мора да чувствуваат дека времето, енергијата, посветеноста и фокусот неопходни за спроведување на промената се подеднакво компензирани од придобивките што ќе ги постигнат од промената.
Поздравите корисници, зголемената продажба, зголемувањето на платите , заштеденото време и чекори, позитивната озлогласеност, признавањето од шефот , поефективните, продуктивните вработени и возбудливата нова улога или проект се примери за начините на кои можете да им помогнете на вработените да се компензираат за време, енергија, фокус, промена и предизвик за која било промена бара.
Слушајте длабоко и сочувствително на вработените. Можете да очекувате дека вработените ќе го доживеат ист опсег на емоции, мисли, согласности и несогласувања што ги доживеавте кога промената беше воведена за вас или кога учествувавте во креирањето на промената. Никогаш не го минимизирајте одговорот на вработениот до наједноставните промени.
Не можете да го знаете или искусите влијанието од гледна точка на поединецот работник. Можеби промената изгледа незначителна за многу вработени, но промената сериозно ќе влијае на омилената задача на друг вработен. Слушајќи ги вработените и дозволувајќи им да ги изразат своите гледишта во средина која не е осудувана, ќе се намали отпорот на промени.
Оспособување на вработените да придонесат. Контрола на сопствените работни места е еден од петте клучни фактори во она што вработените сакаат од работа. Така, исто така, следи овој контролен аспект кога се обидувате да го минимизирате отпорноста кон промени. Дајте им на вработените контрола над кој било аспект на промената што тие можат да ја менаџираат.
Ако сте транспарентно комуницирале, вие сте дале насока, образложението, целите и параметрите што ги поставила вашата организација. Во таа рамка, вашата работа е да ги поттикнете вработените да ја направат промената работа.
Вежбајте ефикасна делегација и поставете ги клучните точки на патеката на кои ви требаат повратни информации за напорите за промена - и излезете од нивниот пат.
Креирај повратна врска и повратна врска во организацијата. Дали овие чекори значат дека промената што е направена е вистинската или оптимална промена? Не е задолжително. Мора да одржите отворена линија на комуникација низ вашата организација за да бидете сигурни дека повратните информации ќе стигнат до ушите на вработените кои го водат плаќањето.
Промената на курсот или деталите, постојаното подобрување и менувањето е природно и очекувано, дел од сите организациски промени. Повеќето промени не се истураат во конкретни, но мора да постои подготвеност да се испита подобрувањето (план, да се направи, студија, да се преземат дополнителни активности).
Ако ја спроведувате промената во организациско опкружување кое е ориентирано кон вработените, со транспарентна комуникација и високо ниво на доверба, имате огромна предност.
Но, дури и во најприфатливата средина, мора да разберете и да одговорите на опсегот на човечки емоции и одговори кои се предизвикани во време на интензивни промени.